还有一些好一点点的管理者是把权力留下来，把利益和责任分出去。更加等而下之的其实那些管理者是什么都不分，全部抓在自己手里面，不管权力、责任和利益都抓在手里面，这样的管理当然是很失败的。
所以要有权力就一定要承担相应的责任，然后一定就会有相应的利益，这样成为一个等边三角形，就有效地把组织之中从上到下每一个人的活力都能够激活出来，把它分成等边三角形的话，根据不同的职位，有不同的责任，有不同的资源分配的权力。而且只有分配了责任以后，从高级管理者到中级管理者，到基层管理者，每一层的管理者都应该有相应的责任，这样人才能够真正被培养出来。
再次，管理始终为经营服务。经营和管理，管理一定是为经营服务的，往往有一些企业家没有明白这个道理，所以他学很多管理知识，在企业还很小的时候就去读很多管理学的课程，工商管理的课程，MBA呀，包括EMBA，种种种种，其实没有用的，为什么？因为你的经营水平还很低的时候，你学很多管理，然后又很高的管理，那个是不匹配的，往往会造成管理过度，其实反而成为一种障碍。
所以管理一定是为经营服务的，你的经营水平在什么层面上，你才需要什么水平的管理。如果你用高的管理，本身你的经营水平在低的层次，那是有害而无益的。经营能力其实就是选正确的事情做，而管理能力就是把事情做正确，这样来学习管理的这种技能。
第二个层面，管理水平的提升是要能够使三个效率最大化。即劳动生产效率最大化、组织效率最大化和个人效率最大化。
使劳动生产率最大化的手段是分工，这个在亚当斯密的《国富论》之中就已经有阐述了，在古典经济学之中就有阐述了。
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权力是职位的含义，就是说你一定是在某一个职位上才有相应的权力，而且一定要承担相应的责任。所以在企业之中相应的权力，一定要表现出相应的专业能力和承担相应的职责。
当权力和责任分离的时候，权力就变成一种象征和待遇了，他就没有承担责任了，这种管理表面看起来好像是现代企业的管理，实际上还没有达到这个水平，实际上还只是一种封建管理。所以我们要使不同的管理者有不同的权力，相应的有不同的责任，这个是很重要的。
有一些企业往往会有高级、中级、基层的管理者，但是所有的责任都在高级管理者身上，或者都在企业家自己的身上，这样当然就非常吃力、非常辛苦，而效果并不好，效率并不高，为什么？因为我们真正的成本和质量的控制，这个责任应该要交给基层的管理者来承担，高层管理者是无法承担的。因为他没有在第一线，所以要控制成本、要提高质量、确保质量，高层管理者是没有办法承担的。
我们也说一个小的例子好了。有一个企业家很珍惜资源，他打印一份资料的时候总是用废纸，然后反过来打印给我看。我们有一个回应给他的时候，他当然要让秘书打出来给他看，他这个秘书就会怎么样？他打错一个字，这个不要了，扔掉，又拿一张纸又来打印，标点符号不好，又重新来。
所以这种成本控制，一定要在基层管理者才控制得到，高层管理者根本上无法控制，所以成本控制的责任、质量控制的责任，应该是要分配在基层管理者身上，要有分层分级的责任承担和权力分配，这样才是对的。如果权力和责任分离开来，所有的责任都在高级管理者身上，这个企业是封建管理不是现代管理，根本上不懂管理。
中层的管理者其实应该负责的就是效率，高层的管理者应该决定的是企业的发展方向、根本的战略，这样地来分层分级，这个管理才会真正地做得好。
这是我们讲如何使这个组织效率最大化的方法，也就是等级制度的结合，责任有等级，还要有专业的能力，要专业化。
还有一个效率的提升就是个人效率的最大化。个人效率的最大化其实主要是看企业的核心价值观和企业的文化，如何有一种激励的机制能够激活每一个人的创新能力和创造力。所以有了这种好的文化、好的机制，才能够真正地留住人才，才能够让每个人人尽其才，才尽其用。
个人效率最大化最便捷的途径之一是引进高端人才。中国高端人才的引进并不是现在开始，从禅文化来说，我们往上追溯可以追溯到南北朝时候。达摩祖师从印度航海到广州登陆，一直到少林寺，这是中国比较早的最高端人才的引进。达摩祖师那时候是印度禅宗的第二十八代祖师，他从印度来到中国就标志着整个世界佛教文化的中心由印度转移到中国，所以这个是最高端的、最有效率的人才引进，而且没有花一分钱，达摩祖师来传法的时候，并没有人花钱来聘请他，而是由于东土有大乘气象。
这个是说人才引进方面、人才培养方面。个人效率最大化的方法，是要能够激活创造力，要有好的文化，要能够激发智慧和创造力。
也说一个小的公案好了。
日本的一休禅师，我们知道这个禅师是好像中国的济公一样，表面看起来好像是狂放不羁，但真正是开悟的大德。他的一个信徒，平时对师父很虔诚，有一次做生意失败了，欠了很多很多钱，实在想不出办法来，不知道怎么办。
就跑过来找师父："师父呀，怎么办呀？"
师父说："有慈悲就没有冤家，有智慧就没有烦恼，有佛法就有办法。"
他说："哎呀，我还是不知道怎么办呀？"
禅师就问他："那你现在还有什么资源呢？或者还有什么能够帮助你呢？"
信徒说："实在没有什么能够帮助我了，我家里面也没有什么其他人了，只有一个八岁的女儿。"
一休禅师说："那就好办了，可以了，你就回去宣布吧，就说某月某日，一休禅师会到我家里面做我的上门女婿，会娶我的女儿。"
信徒大吃一惊说："师父呀，不可能呀，我女儿才八岁呀。"
禅师说："可以了，没问题了，你去宣布吧。"那一天到了，一休禅师就搭着法衣去了那个信徒家里面，果然整个城市万人空巷，大家都来看热闹，看一休禅师怎么去做人家的上门女婿。禅师就跟这个信徒说："你准备很多的纸墨，文房四宝放在那里。"
一休禅师不慌不忙地很淡定地就坐在信徒家的客厅里写书法，因为他书法也很好，写了很多佛教的、禅的诗偈，那看热闹的人都很欢喜，就马上来请他的墨宝，就留下一点钱，然后大家都来请，很快那些纸张都用完了，大家都很高兴很满意回去了，请那些书法作品的钱也装了两大箩筐。
然后一休禅师就跟信徒说："你看看这些钱能够够你还债了？"
信徒说："够了。"
一休禅师就说："那好了，你这个债也还了，你的女婿我也不做了，我要回寺院去了。"这就是突破眼前的困境有无限的可能，运用智慧来解决眼前的困境。
这个是我们讲如何能够通过管理来提高三大效率，提高劳动生产率和组织效率以及个人的效率。
第三个层面，战略管理和文化管理是企业管理的五项内容，即计划管理、流程管理、组织管理。
因为时间关系我们略略提一下好了。其实计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，是任何一个企业在发展过程之中都需要面对的五大管理课题。
计划管理要回答的就是资源与目标是否匹配的问题。如何正确地做计划管理呢？你的目标如果很大而你的资源很小，你这个计划管理肯定会失败的。
流程管理就是解决人和事是否匹配的问题。流程管理用一个最简单的话来说就是——人人有事做，事事有人做。
组织管理要回答的问题就是权力与责任是否匹配的问题。就是我们讲的，责任一定要分解，一定要分层级，组织才能够真正地效率最大化。
战略管理要回答的问题就是解决企业的核心竞争力，或者说是核心能力的问题。
而文化管理要回答的问题就是企业可持续发展的问题。
当然前面的三个管理，计划管理、流程管理、组织管理是所有企业包括中小企业都需要的，后面的战略管理和文化管理，是企业规模比较大以后，要实现可持续发展，才需要回答的。
这个是讲由管理的技巧提升到管理的顿悟。
企业发展可分为四个阶段。
我们用中国四大名著来比喻好了。
企业规模小的时候，就好像《水浒传》一样，这个时候起于草莽之中，要完成原始资本的积累，完成财富的积累。做得更大以后，就开始要扩大自己的市场份额，这个时候就是《三国演义》，三国鼎立分天下。同样的，要不断地扩大自身在这个行业、在这个领域之中的市场份额。