制定决策是一种选择，是为了保证在资源有限的情况下，最大限度地实现企业的发展。要做出恰当的选择，就必须有一定的依据和取舍标准。而要保证决策制定零失误，至少必须在决策制定管理上贯彻五大原则，即价值目标明确、价值收益最大化、责任分解清晰、时机选择恰当和民主参与充分。虽然遵循了这五个原则也不能完全保证决策不失误，但违背了这五个原则，其决策失误的风险就会成倍增加。
一、价值目标明确原则的标准要求
制定决策就是选择，其目标就是保证在资源一定的情况下，最大限度地实现企业的发展。要选择，就必须有选择的依据和判断的标准。这选择的依据和判断的标准，首先是决策制定所要寻求的价值目标。企业决策制定的目标就是保证企业的存在和发展。企业能否实现其存在和发展，又取决于企业所能实现的交易收益、基业稳固、投资回报和社会美誉四种价值的积累或萎缩。这四者不仅直接构成企业发展的四大价值增值和积累目标，而且前两者还直接是企业存在的根据。所以，这四大价值的增值和积累也就是企业决策制定所要寻求的价值，企业决策所要达成的目标也就是使企业发展的四大价值最大限度地实现增值和积累。
企业的决策，无论其大小、范围如何，无论涉及哪个方面的选择，都必须使其选择的依据和判断的标准明确地指向这四大价值增值和积累目标。或者能直接有助于这四大价值增值和积累目标的达成，或者能对这四大价值增值和积累目标的达成起到间接保障作用。尽管一个决策不可能都同时满足推动企业发展的四大价值增值和积累目标的达成的要求，但至少要服务于这四大价值增值和积累目标之中的一个。企业的任何一个决策，如果所寻求的价值目标偏离了这四大价值增值和积累目标，就可以判定，它不是为了企业的存在和发展而制定的决策，而是决策制定人在利用所掌握的企业决策制定权力谋求自己的私利。在现实的企业决策制定过程中，往往总是存在决策制定人把个人的私利加到企业决策目标中来，通过企业决策制定来实现个人私利的问题。通过严格贯彻价值目标明确这一原则，就可以有效地避免决策制定人的这种假公济私行为，从而保证企业决策的高质量。
这一原则的具体要求，可主要概括为以下五个方面：
（1）在决策制定之前，必须用明确的文字界定其决策所要寻求的价值目标并公开，以让决策制定过程的所有参与人都明确这特定决策所要寻求的价值目标，并把决策制定的评价依据和标准锁定在这种价值目标上，从而限制决策制定人假公济私的行为。
（2）企业发展的四大价值增值和积累目标，是企业决策和企业活动寻求的最终目标，但企业的众多低层次决策和措施性决策，往往要经过多个中间环节才能达到这四大目标。这就要求无论在哪个时间段上、属于哪个层次以及何种内容的决策，都必须让决策制定人明确说明决策所寻求的中间价值目标与企业发展的四大价值增值和积累目标之间的关联关系，以使决策所寻求的目标最终真正能服务于这四大价值增值和积累目标的达成。同时还必须有这种关联关系的真实、确定性的论证分析。
（3）对于决策所寻求的中间价值目标与企业发展的四大价值增值和积累目标之间的关联关系，不仅决策制定人自己要思路清楚，而且要求用文字明确地予以界定，以使决策所寻求的中间价值目标与企业发展的四大价值增值和积累目标之间建立关联关系，能让人方便地通过逻辑推论来证明。
（4）所制定的决策能在多大程度上服务于企业发展的四大价值增值和积累目标中何种价值目标的达成，必须经得起质疑。这一方面要求决策制定人自己要对决策所寻求的中间价值目标与所能服务的四大价值之间的联系进行质疑并反复思考，以避免使企业决策受自己价值偏好的影响，不自主地背离企业四大价值增值和积累的方向；另一方面又要求允许企业发展的利益关联主体对决策制定人在制定决策过程中所寻求的中间价值目标与所能服务的四大价值之间的联系进行质疑，以保障企业发展的所有利益关联主体的利益不被侵害。
（5）企业发展的四大价值增值和积累目标尽管是一个有机的整体，但彼此之间在不同的场合和形式下，往往会存在一些矛盾和冲突。这往往会使决策制定人在遵守这一原则时陷于两难选择。为了避免这种情况的发生，必须根据企业发展不同阶段的特点，事先对企业发展的四大价值增值和积累目标实现的优先性进行排序，以便在遇到冲突性选择时，有选择判断的根据。
二、价值收益最大化原则的标准要求
所谓价值收益最大化，也就是企业决策的制定，不仅要紧紧盯住企业发展的四大价值增值和积累目标，而且要保证目标最大限度地得以实现，以使企业经营资源配置实现最优。价值收益最大化强调的是，企业决策的制定不仅要关注企业发展目标的达成，而且要保证企业决策的制定仅仅服务于这种价值目标的达成，不允许有与之相冲突的其他目标掺加到决策制定的约束条件中去，以保证企业价值的增值在总量上达到最大化。
这一原则的具体要求，可主要概括为以下四个方面：
（1）企业决策的制定，尤其是直接关系到企业生存和发展重大转折选择的决策制定，不仅要有完整的决策方案设计论证，而且必须提供两个以上的方案，以供最终决策者进行比较选择。
（2）多个方案的设计和论证，必须分头进行，即让不同的岗位员工，分别独立承担完成各自方案的设计论证，以避免方案设计论证人把一些明显不具有价值的方案拿来与自己所倾向的方案放到一起作陪衬，迫使决策制定人只能做不选择的选择。
（3）方案的最终选择必须有价值收益总量的比较分析，以使方案的选择摆脱决策制定人的个人价值偏好的影响，使决策的制定严格根据方案所确定能实现的价值的大小来取舍，把决策制定人的作用限制在对不同方案所能实现价值的确定性的评价上，以避免程序化的决策又蜕变为决策制定人凭直觉的随意性决策和拍脑袋决策。
（4）价值收益最大化，不仅要求用交易收益或投资回报这两个最容易量化的价值目标来衡量，而且必须对基业稳固和社会美誉两大价值进行量化计算。基业稳固和社会美誉这两大价值最终也会体现在交易收益和投资回报两大价值的增加上，但它的作用是潜在的、长期的。为了保证决策制定的准确性，要求通过对这两大价值所能带来的未来交易收益和投资回报进行贴现计算。
三、责任分解清晰原则的标准要求
要化解企业决策质量低和发生失误的风险，就必须让决策制定人对所制定决策的结果承担相应的责任，以使每一个决策制定过程的参与人，都能够负责任地、慎重地对待自己所承担的决策活动，以真正保证这种决策服务于企业发展目标的达成，及其这种目标实现的最大化，避免把个人的私利加到这种决策之中来。因此，这就必须对决策制定活动的责任进行分解，明确决策制定过程中的每一个环节、每一步活动的承担者所应该承担的责任。企业的任何决策的制定，都可以分为多个步骤来完成。这每一步活动，只有都有相应的人来承担责任，才能保证决策制定过程中相应活动的承担人审慎负责地对待所承担的决策制定活动。
对于规模较小的企业，其决策制定过程的活动可以集中由一个人承担，但这个决策制定人就得对这个决策制定的后果承担全部责任。参与企业决策的制定，在决策制定过程中承担特定环节上的活动人，必须对他所承担活动的质量负责，其责任的大小必须根据相应的活动在整个决策制定中的作用来界定。这一原则的落实，要求决策责任的分解必须对应于决策制定过程进行细分，并通过决策制定过程的细分，来细分决策的责任。
决策制定过程的细分，至少必须明确界定以下七个方面内容：
（1）收集对企业存在和发展有影响的内、外部环境变化信息。
（2）对这种可能影响企业存在和发展的内、外部环境变化信息进行跟踪调研。
（3）分析判断，以确定是否对这种变化做出反应。
（4）收集并探索可用于对内、外部环境变化进行反应的措施办法。
（5）比较反应的措施办法，并讨论拟订决策预选方案。