（2）怒是一种自我价值受到贬损的心理状态，是人的价值、尊严、地位和个性遭到他人否定，使其在所存在的社会群体中失去了应有的价值、尊严、地位，从而让其感到高度紧张。这种心理状态会让人产生一种冲动，或者付出超常的努力，用最终的成就证实自己的价值、尊严和地位；或者向他人发起攻击，强迫他人收回所做出的否定性评价。但其行为都会表现为一种不撞南墙不回头的执着和鲁莽。
（3）哀是一种自我价值被否定后的心理状态，是其所求完全成了不可能，使自己所憧憬的美好愿望彻底化做了泡影，从而让人感到无助、渺小、悲观失望和心灰意懒。这种心理状态会让人对未来作出过于灰暗和保守的预期，并沉沦悲观，甚至失去活下去的勇气。
（4）乐是一种生理需求和肌肤之利获得满足之后的心理状态。它使人感到一种放松和舒畅。这种心理状态会让人安于现状，忘乎所以，沉浸于这种满足之中，丧失对自己所处现实的判断力，失去对未来目标追求的动力。
（5）忧是一种自我价值受到威胁的心理状态，是其所寻求价值目标的达成的可能性发生了逆转，由一种可能转变为一种不可能，从而造成的一种心理紧张。这种心理状态会让人惴惴不安，使人仅仅盯住他将失去的价值目标，对他所处的外部环境的变化的敏感度下降，甚至完全感觉不到外部环境的其他变化，以致不能及时恰当地做出反应。
（6）惧是一种自我价值即将遭到否定的心理状态，即其已实现的价值将被剥夺，使人感到惊恐不安。这种心理状态会让人过度敏感，从而导致对外部环境的变化做出过激的反应。
一个人无论处于这其中哪一种心理状态，都不可避免地会导致决策的制定发生失误。因为这任何一种情绪的发生，也都会抑制人的理性，使人无法进行正确的判断和优化选择，甚至颠倒优劣、好坏。优化选择是以理性为基础的，理性受到抑制，也就必然难有真正的优化选择，决策质量低、决策失误也就不言而喻了。
3决策制定人的情感纠葛
情感是人的意志行为指向发生固着和黏附的一种心理表现。它让人不能及时地根据外部环境的变化调整自己的目标指向和行为选择。
情感包括有两种，一是爱，二是恨。爱会让人不顾实际情况的限制，图谋让所爱的对象顺利而圆满地存在和发展，使之获得其价值。恨则相反，会让人不顾实际情况的限制，图谋让所恨的对象尽可能快地消失，尽可能大地遭受损失，以毁灭其价值。
情感纠葛直接表现为一种非理性的偏见。因为爱而毫无理由地看重一些人和物的意义和作用，同时又因为恨而漠视另外一些人和物存在的价值和意义。这二者都会直接导致决策制定人所寻求的价值目标方向发生摇摆，忽视其所应该寻求的价值目标，从而使这种决策所寻求的价值目标与它所应该寻求的价值目标发生背离。存其所爱，灭其所恨，可能是决策者个人的一种优化选择，其所爱可能无助于企业的存在和发展，其所恨也无损于企业的存在和发展。情感纠葛会导致企业决策制定与企业发展所寻求的价值目标发生背离，形成一种从企业存在和发展的角度进行评价的非优化选择，甚至是南辕北辙的选择。
4决策制定人的价值偏好
价值偏好也就是决策制定人仅仅根据自己的偏好来判定什么是真、善、美，什么是假、恶、丑，并固守这种一成不变的价值观念，不知道根据社会外部环境的发展变化而调整改变。任何一个人都会有自己的价值观念，并且都会以自己的这种价值观念作为判断事物和对事物进行取舍的标准和依据。如果决策制定人所固守的价值观念与社会发展的实际不相容，或者与社会共同的价值取向有差异和矛盾，而他又想当然地按照所固守的价值观念对社会进行假设，把这种价值观念强加给企业和社会，并作为制定决策的根据和标准时，企业的决策质量的降低和失误也就不可避免了。社会是一个整体，有其共同的价值观念和行为准则，脱离这种共同的价值观念和行为准则，会直接使自己的决策所依据的条件不现实、不恰当，从而使其决策失去其现实性和可行性，导致建立在这种与社会共同的价值观念所不同的价值观念上的选择成为非优化的错误选择。
情感纠葛与价值偏好之间存在着紧密的联系。情感纠葛可以说是一种极端的价值偏好，爱和恨本身就是一种真、善、美与假、恶、丑的判断取舍。价值偏好又可以说是一种温和的情感纠葛。对真、善、美的追求本身会表现一种爱，对假、恶、丑的厌恶本身会表现一种恨。但二者并不相同，并且这种不同不仅仅在程度上存在差别，而且其所形成的原因也不同。表现为爱和恨的情感纠葛可能直接源自于利益上的关联和对立。利益上的关联必然会产生爱，利益上的对立必然会导致恨。但价值偏好的形成可能与利益毫无关系，而主要是个人的经历和知识积累的结果，是由其所积累的经历和知识形成的一种难以改变的意识。只有当他的经历有了重大改变，或者他的知识结构有了质的飞跃之后，他的价值偏好才会随之发生改变。
5决策制定人的思维惯性
所谓思维惯性，又称做思维定式，是由个人的已往成功经验和受挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。它一经形成，就会使人对于外部环境的变化和时代的变化信息的敏感度降低，甚至变得迟钝，使人忽视这种变化，直接把过去思考问题的方式、方法，套用到新形势、新情况下的问题分析上来，直接沿用过去应对问题的对策措施来解决新形势、新情况下的新问题。其结果是，决策的制定仅仅按照一个固定不变的模式进行取舍选择，从而直接导致选择的结果与其所寻求的价值目标发生背离，使应该避免的风险不能避免，应该抓住的机会不能抓住，降低决策的质量，甚至直接出现失误。
任何一个人，都会在长期的工作和生活经历中积累形成自己特有的思考问题的方式、方法。只要不把这种思考问题的方式、方法僵化成固定不变的思维模式，它完全可以为人们制定决策提供一个有效的参照系，以节省决策制定的分析判断时间。在对问题和问题发生的背景进行比较后，仅仅对所存在的差异进行分析，这会在很大程度上提高决策的效率。人的经验的价值也就在此。但因为人所固有的惰性，往往总是夸大决策所面对的实际情况中相同因素的作用，漠视其不相同因素的作用，这就不免犯刻舟求剑的错误。人的经验的危害也在于此。
四、达成决策制定零失误的途径和措施
决策质量低，决策失误多，都是因为决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和遏制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和遏制它们作乱的途径和措施。这些途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容。
1构建完备的企业决策框架体系
所谓构建完备的企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以免该有的决策被忽视或者被延误。
2严格企业经营资源核算管理
所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源的数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它却不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向（或积累或萎缩）和不同程度（或大或小）的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策即对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，就必须对企业经营资源进行严格的核算。
3选择科学有效的决策分析方法
所谓选择科学有效的决策分析方法，就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。
所谓科学决策分析方法，就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，具有充分的现实可行性。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。
科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。还要以此保证决策需要的重要信息，能得以完整把握和充分运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实以及这种客观现实发展的未来现实相适应、相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须根据其操作程序的要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。
4完善强化决策制定程序管理
企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种两者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者——老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其他管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应有的约束作用。
完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、依据企业的发展价值制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。