书城管理MBA教不了的创富课
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第8章 财务力(1)

成长空间与成本控制挑选什么行当

关键是增长率

基本上,只有到了“充分竞争”的行业里,才体会什么“财务杠杆”啊,“企业战略”啊,“执行效率”啊之类问题之重要,呵呵。不去弄懂这些,确实在竞争中,难上加难。

挑选行当,要考虑未来的成长性,或者说未来你可能持续达到的增长率!

增长率是头怪兽,比啥都重要。

利润每年翻一番,第一年赚5万,第二年10万,然后,20万,40万,80万,160万,320万,640万,1280万。

对吧,过了1000万了,数数,这是几年?噢,9年,好像多了点,有读者问了,老雕,你不是说很快吗?9年?我头发都白好几根了!

等等,我那是傻算法,真实情况是,选对项目,头两年的增长率,很可能是百分之几百,百分之一千都靠谱。走对路,从年净利5万到80万,很可能两年内完成,而再翻两年,到了年净利320万时,如果还有哪怕一点点缓慢的增长空间,你就是个小小千万富翁了。为啥?因为这时候,你可以把公司卖掉。市盈率才二三倍卖掉,估计有不少买主的!就算没人买,你自己再苦熬三年,不就出来了?

这样看,是不是还算挺短的?时间上还可以忍受?

所以关键是增长率。

太多的人,一说创业就想开个小饭馆。我最反对就在于,养家糊口开饭馆够了,赚1000万靠个小饭馆几乎不可能。

为啥?随便干一干,干好点,第二年就没增长率啦!做连锁加盟固然是个好办法,但需要的管理能力太高,干好了能赚一个亿,干不好就重新赔回去,打回原形。所以根本不是目标1000万人士的好选择。

要我选,我宁肯去组织个公司,专门给饭馆打扫卫生!(假设我提供的价值,饭馆需要的话)活计再没面子,毛利润再低,也比没增长率好。因为如果我的想法饭馆接受,想想看,我会有多大的增长空间?街上好多好多饭馆啊,起码三五年内不会饱和吧?

什么是“净资产收益率”

先考考有潜力的人IQ、EQ。

问题:通俗地说明“净资产收益率=利润率×资产周转率”(即:R=M×V)是怎么回事?

首先什么是“净资产收益率”?(这个破词谁发明的?)还好,我尽量以后也少用专业术语,大家忍受一点点,背会了,以后还方便骗VC(编者注:所谓VC,即英文VentureCapital风险投资的缩写),不吃亏的。

什么叫“净资产收益率”?最简单理解就是,你的本钱,赚回来多少呗!为什么是个比率看法呢?因为,如果不考虑比率,就不知道赚多赚少啦!

同样是一年赚10万,算多算少?答案是不知道!因为本钱1万的话,赚10万就很牛;可如果本钱1000万呢?你为什么不去死?

当年佳能的老板御手洗冨士夫就受过刺激,他在美国分公司的净资产回报率好几年都低于5%,银行家劝他把公司卖掉,然后把钱买美国国债,因为当年美国国债也高过5%啊!还基本没任何风险,你干嘛辛辛苦苦干企业呢?

好了,我们这时知道,不管大公司小公司,这一年成功的标准,是赚多少先不谈,先要看重点信息是,你靠多少本钱赚回的比率。一年赚一亿美元对你来说是天文数字,对通用电气来说,伊梅尔特肯定会被董事会拿大砍刀砍死……

提高净资产收益率的途径

我们谈创业,一开始的净资产都不高,要想增长快,就更需大幅提高每年的回报率。最好是每年1000%!

可怎么提高呢?

净资产收益率=利润率×资产周转率

这个公式告诉我们,两个环节相乘,才是最后的结果。只要有一个因素大大提高,就会得出你想看到的好结果。

途径1:提高利润率

利润率好理解,就是净利润除以营业额。(我估计不久还需补课,什么叫净利润。我一听有人说“暴利行业”就头疼,我怎么没见过几个暴利行业啊?说这话的,都是不懂经济学基本原理:固定成本和变动成本的关系。)

理论上讲,我们都喜欢卖高利润的东西。可现实中,最讨厌的动物出现了:你的竞争对手。他们总是卖得比你便宜,让你不得不更便宜——除非你是中石油、中国移动。所以,很多行业都不是想提高利润,就能提高利润的。这时,我们就要考虑途径二了。

途径2:提高资产周转率

这个“资产周转率”我估计很多人不太明白。这个比率是靠“营业额除以资产”得来的。营业额大家都明白,那什么是“资产”?

拿“国美电器”来说,最大资产应该是他们卖的电器吧?他们的平均利润大概才1%多一点吧?但他们照样很赚钱——为啥?

关键在于,大部分都是供应商垫的货!

他们把所有资本都投在新开店铺上了,而每多开一家店,又能提高营业额,这样一来,即使利润率低,但每一毛钱,都“转”起来了,一年下来,周转十几次,就可怕了。

途径3:借更多的钱

理论上,还有第三个因素,就是再乘一个因素:“资产除以股东权益”,换个说法,就是如果你能借来更多的钱(比如银行的无息贷款?呵呵),那么你还可以提高最终的净资产回报率。但这个东东谈起来麻烦,对中国目前的环境来说,初创业者意义不大。故而先省略不谈。

要有腾挪空间,千万别被套牢

创业这件事,很多时候和韩乔生老师一样,韩老师解说足球是“眼睛看到了A,脑里想起了B,嘴中说出了C,观众以为他说的是D”。创业呢,往往是“你本来想干A,干着干着却做成了B,结果在C处赚到了钱,在D点上发了家”。

明不明白?空间的腾挪很巧妙,也很重要。不明白这个道理,你就很可能会把所有资源全都拴在一个赚10万就到顶的项目A上,例如开饭馆。脱不开身和心,就没机会往B跳了。

保持跳跃性成长

有网友问了:你说的利润增长是不是太理想化了?每年都要翻倍啊,头两年应该比较容易达到,后面呢?比如说,10块钱变100,很容易。100块钱让它变1000,不怎么难。1000块钱让它变10000,不算太难。但是越往后面是越难啊。请问,如何能让公司的利润一直保持在这个势头呢?也许问题很低级,但是有几个公司能保持这样的增长势头呢?

不要心急,我们后面会一点一点连续讲的。前面谈的“腾挪空间”,也就是别被套牢,晚些会体现出来。因为业务增长,有很多模式和思路,可以上下游整合,可以品牌延伸,可以横向收购,或者可以通过开发新产品、新服务、新领域提升,还可以……面对不同企业,方法太多啦!

重要的是,头几年要保持跳跃性成长,也就是百分之八百那种跳跃。到后面呢,保持30%就很可怕啦!100万年利润凑1000万需十年。如果30%成长呢,多久变1000万?100,130,169,220,283+(371/12×3),也就是说,大约五年零三个月多几天就够啦!30%的年增长率,就让十年时间缩短一半。

其实我们再来分解看看,开头的100万每年,不过每月八万三而已。即使考虑到这是净利润,也不是很高不可攀吧?很多白领干一干,月薪还五六万呢。

每月赚八万三,月营业额二十万不够?三十万够不够?四十万呢?五十万怎么也该够了吧?一个月能到让营业额到五十万的项目,似乎很多很多哟?而其中能够持续增长的,也不是凤毛麟角吧?

生意的魅力就在于,它的跳跃,确实婀娜多姿、线条美妙。生意模式走对路,跳几跳,妙不可言。

减去貌似机会的“伪机会”

下面这个案例,具有相当大的真实成分,几乎是很多城市日日夜夜都在发生的商业故事。它是根据本人前天在燕莎友谊商城买的一双鞋的经历现编的,刚想出来,热气腾腾呢还。哪个MBA案例上,都不会找到,但内在逻辑却完全相同。当然,也别深究细节,咱们探讨的是故事背后的商业逻辑。

安公公与优等生

假设有位创业人士:安公公。这位安公公,当年靠卖肾,赚了50万(他长了仨肾,卖一个刚好),这时他想,干点啥好呢?

这时,他发现有个鞋的品牌叫“Loake”,中文译做劳克,英国牌子,平均3000多块一双,不是最顶级的鞋,但也肯定是高档了。

安公公通过一翻折腾,终于拿到了劳克在中国大陆的代理权。

就在这时候,创业人士优等生也有50万,他选择了卖鞋油。不同的是,优等生先拿40万买了个小鞋油厂,起名“翰王”,定位在中高档鞋油,租高档商场的专柜开卖。两人都是50万成本起步。但资金的运用结构肯定不同。

接下来,这两个小企业,就发生了很多故事……到底是安公公发财了呢?还是优等生赚到发癫?

搞清“可做”、“能做”与“想做”

比如安公公,他通过老雕老师说的“减法”,更了解到了一个道理:所谓“该干啥”,是建立在一个逻辑上的:可做啥?能做啥?想做啥?——这三项的交会点。

可做,是指今天符合中国大陆,他所在的城市,可做的商业项目。(例如,直接的养殖业,安公公在北京城里就没法干吧?)

能做,是指安公公今天的能力,能干点啥。(卖军火?对三代贫农出身的安公公有点不现实。)

想做,是个大问题。安公公曾经问自己,我想成为100亿的富豪吗?我想成为世界华商领袖吗?答案是“我当然想啦!”

可是,经历过一次车祸后,他感悟到,哇!生命原来如此脆弱!我不一定真想成为100亿的富豪啊,成不成领袖,似乎也不重要,只要能有1000万,优哉游哉过日子,就很满足啦。

还好,安公公和优等生都听了老雕讲课,安公公说,我坚决要面子,所以,代理个世界名牌的奢侈品鞋子,很不错(泡MM时也可以吹牛,“我可是卖英国贵族品牌D!”)。干好了,也能赚很多,我干英国鞋!

优等生挺现实,赚钱不要脸都行,干啥都是干,鞋油这东西,感觉谁都需要,薄利多销,市场可比那死贵死贵的英国鞋大多了!再说了,能买个鞋油厂,老子可就是厂长啦!小时候隔壁瘌痢头他爸,才当个科长,就牛哄哄的,我可比他爸拽呢!所以,我选择卖鞋油!

这是第一步,呵呵,各位,选择个自己“可做、能做、想做”的交会点,乃创业第一步。

明白吗?如果你的目标是衣锦还乡,不一定把目标定在100亿哦!那是两码事。如果你的“想做”是世界华商领袖,就一定要事先懂得付出的道理,这个付出,可能是以全部的人生乐趣为代价的呢,你准备好了吗?

不过,优等生这人,性格泥鳅,头脑较灵,突然,想到个问题。

干任何生意,都有风险,他明白,他也评估过干这个鞋油生意的风险,觉得还可承受。但这时,他想起了老雕老师一直唠叨的“视野高度”问题——难道,一个机会的面前,就仅仅是“风险”一个障碍需要考虑的吗?

呵呵,所以我老说优等生孺子可教,他不像安公公那般,好面子好过赚大钱,优等生直觉认为,还有一个东西附着在“机会”背后,需要评估。

对,这就是“机会成本”问题。

要知道,机会和风险的关系,是内部关系:一个机会,面临着相应风险(一枚五分硬币的正面和背面)。

而“机会成本”呢?是这个机会和另一机会的比较,乃外部发生。(一枚五分硬币和另一枚硬币的比较,另一枚,可能是一分钱,也可能是枚金币。)

优等生陷入了思索,他明白,除了这个鞋油生意,50万事实上还有很多生意可以干啊!没准成为下一个李嘉诚的生意等着他呢,当然也可能是个赔钱买卖……谁知道呢?但如果说没另一机会,肯定不对。

总之,最后优等生考虑再三,觉得这个鞋油生意,还是比较稳妥,一咬牙,还是买了鞋油厂,拿着“翰王”鞋油挺进燕莎商城!

高利润VS低利润率

安公公卖英国鞋,高档而昂贵,尤其是英国手工产,成本很高是吧?没错,安公公跑趟英国订购一批,就把40万元的资金给沉淀在“存货”上了。

平均每双进价1500元,零售价3000元,一天能卖3双,而平均每天的柜台租赁费是1000元一天。

大家算算,他一天的利润是多少?

9000—4500—1000=3500元

那么利润率呢?

3500/9000≈39%

怎么样?还不错是吧?(简单点算,所以没加人工费用什么的,明白逻辑就好。)

优等生那边呢?从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了,一天能卖100支鞋油!每支成本5元,零售价20元,柜台租赁费600元一天(因为他促销的位置特好,所以柜台虽小,也挺贵)。营业额2000元,减变动成本500元,固定成本600元,利润900元。

等一等,忘了说个事,优等生不是买了个鞋油厂吗?麻烦在于,鞋油厂每天开不开工,也有800元的水电费、厂房开销,所以,900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本,所以每天实际净利润只有100元。

那么优等生在燕莎这家店,实际利润率是100元/2000元=5%。

呵呵,和安公公接近40%的利润率怎么比?!

但是优等生真的就这么可怜吗?各位?

低周转率VS高周转率

安公公当初拿40万去进货,留了10万当流动资金,花在请销售员、打点小广告什么的。重要的是,那40万,得到多少货呢?

上面讲了,平均成本1500元一双,那么40万/1500元≈267双鞋。

同学们,这可实在不多哦,因为即使是男鞋,也需要至少十几个款式,才能干专柜,再少没法卖,而且,鞋子讨厌在每个款式,都需要准备若干尺寸!(真讨厌,为什么买卫生纸大家都不挑尺寸,买鞋却挑呢?)

再过来计算一下,如果267双鞋是开一家商场的底线,开第二家商场所需的40万,安公公需要赚多久?

看看刚才算的他每月利润数额:40万/(3500元×30天)≈4个月。

一年下来呢?谁有兴趣按照复利的形式算算,安公公一年结束,开了几家店?

回头看优等生。优等生的40万沉淀在鞋油厂了,而且每天都要背负鞋油厂的固定开销。但好处在于,一个商场专柜,需要多少库存鞋油?

我们假设存500支好了(反正小鞋油厂是自己的,只要有点钱进原料,想一次灌几支都行),优等生等多久能赚出这500支库存?

刚才说他一天净利润才100元。(500支库存×5元成本)/100元=25天!哇,连一个月都不到,就可以开第二家啦!就是说优等生一个店一个月的利润就足以开家新店。

我们假设先暂时不考虑扩张中他们两家进新商场做货柜之类的杂费,也假设柜台租金可以按天支付。按照复利的方式计算,优等生第12个月的店面数量为x+xx(1+2+4+…+2N—1)现在x=1,N=12,所以得出结论是4096家分店。同样的算法,安公公的数量应该是8家。

高周转率VS低利润率

4096家店和8家店比,已经不是一个数量级上的差别。我想大概所有朋友都明白安公公和优等生谁在一年后赚得多了吧?

我知道我忽略了某些现实中的细节和成本,请暂时别挑刺儿,我只想通过这个案例说明,怎样用高周转率去对抗低利润率。

我前面说过,国美的成功就是周转率的成功。国美电器在经营上没什么资金沉淀?商场房子是租的;商场里的货,是供应商的,没卖掉前,不占用国美一分钱,卖掉后,却好几个月不给人家钱——拿去租场地开第二家店了;就连国美卖场内的大量员工,都是厂家的促销员!而且每多开一家店,又能提高营业额,每一毛钱都“转”起来了。事实上,国美电器的最大资产是“国美电器”四个字。

当然,我估计有人会反驳说:国美的方式不可复制到每个领域。废话,否则我们还谈商业逻辑干什么?