书城管理MBA教不了的创富课
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第22章 竞争力(6)

以前讲过了,所谓从“产业链”入手看问题,是一个“势”的判断,把产业大势看错了,再如何正确也没用;而“价值链”分析呢,则是一个“道”的理解,用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。最后这个“核心竞争链”呢,某种程度上,更接近“术”的范畴。但也不能完全说就是“术”,因为这个“竞争链”特别关注“竞争”,也就是充分判断和理解——我的竞争对手是谁?我的竞争对手在做什么?我如何与我的竞争对手展开差异化竞争?从而让我变成和我的竞争对手完全不同的模样——甚至变成没有对手。

举例来说,“低价”是战略是战术?一般人理解,不就是降价嘛!战术喽……但沃尔玛把“低价”玩成了战略。但战略就不仅仅是降价那么简单,而是拆分价值链,把房租水电、员工工资、全球采购、物流配送、仓储结款……N多环节,做一一调整和配置,结果在最终环节上形成无比强悍的“低价”。这时的“低价”,就是一个通过良好战略,自我强大的结果。(成了结果,而非运作过程。)

“创新”啦、“品质”啦,都是既可以玩成战术,也可以玩成战略。如何腾挪、如何配比,短短小帖子讲不完。但可以肯定的是,一旦形成战略,其实和“创新”本身、“品质”本身又没多大关系了。所以才在上面告诉安公公,“品质”、“创新”并不是“战略”,根本是两个层面的东西。

价值两万的一张图

说到价值链分析图,确实是EMBA里面的精华啦!

大家仔细看看老雕亲手绘制的这张图。(其实,还不是从我五体投地、跪读N久,每日感恩的老师曾鸣教授那里偷来的?嘿嘿。)这张图,价值人民币20000元。请有心者,隆重收藏。谢谢。

让我们看看——方块,代表五星级酒店提供的“价值的集合”,也就是一条明晰的价值链。摆的位置很高对吧?就是因为代表了提供的价值水准较高。

从外观,也就是饭店的建筑美学来讲,五星级耶!当然是金碧辉煌、名师设计、气魄非凡,对一个讲求面子的客人来说,这就是一个“价值”,也就是一个“付款因素”。然后大家看横轴下方的文字:大堂空间、休闲娱乐、24小时接待、配套餐厅、房间大小、房内设施、床铺档次、卫生、安静……都是住店客人需要的“价值”,把这些价值串起来,就是价值链喽。

蓝海价格链:经济型酒店的战略

1985年前后,Formule1酒店在法国起步时的战略描述。

经济型酒店的战略

二星级酒店呢?则在每一个环节上都低于五星级。例如说你没见过哪家二星级酒店,大堂设计得和五星级酒店一样气派吧?而法国“Formule1酒店”(咱们下面简称F1酒店,它隶属法国雅高酒店集团),则完全用蓝海战略的思路开创了一条“核心竞争链”。

对很多商旅客人来说,和“睡一宿好觉”比,“建筑美学”重不重要?比较不重要——OK,削减!砍掉!一下子,F1酒店的建筑美学比二星级还烂。

和“睡一宿好觉”比,“大堂空间”呢?还是比较不重要?那么没问题,砍掉!结果F1酒店的大堂空间也奇差无比。

和“睡一宿好觉”比,“房内设施”重不重要?唉,谁在乎房间内的家具和电视机大小呢?砍!

就这样,把前面一堆的“价值”都给缩水了,然后呢?“睡一宿好觉”相关的几样:床铺档次、卫生、安静,则大力发威,媲美得五星级酒店!这时,“客户价值”就突破了——用二星级的钱买到了貌似五星级的价值——虽然,这个价值的诞生,是用一堆不那么重要的价值削减而产生的,但谁在乎那些损失呢?

就好比,有人交女友,就图漂亮!只要漂亮,女孩的学历低些又何妨?女孩是否孝敬父母谁在乎?哈哈,是吧?有人则不同,最看重女孩的性格,只要女孩温顺内敛,女孩家庭没钱又何妨?有人说了,我要十全十美的女孩!又要漂亮、又要性格好、又要有文化、又要才华出众,还要嫁妆十足,最好带一千万现金过门……晕,这样的女孩,凭什么嫁给你啊?说白了,那样的女孩也许有,但成本也极其高昂。对于绝大多数普通人来讲,都不可能去选十全十美的——这时,退而求其次,总有那么几样他最关注的,而非“核心关注点”则可以退让。

“核心竞争链”关注的就是这个:我突出什么?我藏拙哪些?

尤其一个关键是:我在打造这个链条时竞争对手是谁?

一个女孩子,竞争对手是张曼玉、章子怡吗?当然不是。所以,她的“竞争链”就不应该按照国际影星的去设计——也许是同一个办公室的小妖精?对!就是那个总经理秘书林间疯儿!针对她,“我该怎么竞争?我该削减哪些成本,增加哪些增添我魅力的东西?”

正如网友“中兴VS华为”所言,我画的那条曲线不叫价值链,起码不是多数人所理解的波特所讲的价值链。我画的,更多时候名字叫“价值曲线”,乃是侧重“买方所获得价值的分析”。从角度上看,是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。

而传统价值链呢,则是从“我”(生产方、供给方)的角度看价值的产生。例如研发啦、采购啦、品质啦、销售通路啦、售前售后啦……坦率点说罢,落实到细节,我其实是不懂的——就好比优等生、卡卡、帆帆他们神经兮兮谈质量控制一样,我其实是四窍已通其三——一窍不通啊,哈哈。

但回到主题,我们要干嘛呢?我们要赚钱,还是赚“1000万”,这是个狭窄的命题。如果把精力和时间花在品质控制上,恐怕穷其一生也不见得弄得精通,问题出现在:我学会控制品质后,真的就能赚到1000万吗?

所以最终会回到视野高度这个核心上。

更宏观看问题,怎么看?在今天这样一个充分竞争的年代,是看自己、看对手、还是看顾客?在我看来,顺序应该是:先看对手,再看顾客,最后才看自己。

“卡位”之战

“盘子”大小,决定了竞争格局

早好多年,我的一个朋友就给我上课,说如果你的盘子很小(其实就是我说的超级细分市场),巩固好之后,其实很安全。例如我做一个小小的配件,例如高档一点的电源插座吧——会不会引来“联想”和我竞争?多半不会,因为这个领域利润和市场“盘子”都不大,联想未必看得起。

OK,退一万步,假如联想(或什么长虹、海尔)真的来了,我怕吗?

其实我不一定会怕,因为我知道,他们不会存“必胜”决心的。一看骨头难啃,他们通常会自己跑掉。(希特勒不是打不赢瑞士,而是不值得用高代价去打一个小小瑞士。)

其实,“突破”保镖插座,就是这么个思路成功的。“突破”的团队,是第一流的团队吗?答案是不一定。因为那个不是“主流产品”,所以不能完全说明问题,只能说明“针对他们可行的第一流战略”被他们找到了。

在一个三流领域,老子的二流水平,就能大获全胜,非神经兮兮跑到一流领域,不是找死?

用“突破”的团队,去抢联想的“电脑”市场,你试试?看会不会引来联想的毁灭性打击?起码联想“死磕”你是一定的,你一定经受得住?

价值链不同,“优势的定义”也不同

价值链不同,核心竞争力打造方式也不同,尤其是“优势的定义”不同……

比如北京国贸,是全世界顶级奢侈品的专卖店汇集的商场。对国贸来说,一是不必扩张(多开分店?坏主意!),二是优势一旦建立,防守相对容易。超级市场细分导致北京市不需要N多个国贸。

但北京的家乐福、沃尔玛、7—11、迪亚天天等连锁类型呢?不扩张行吗?不拼命扩张行吗?不扩张代表着竞争力下降,所以明知扩张可能是找死,也不能坐地等死。

海鲜大酒楼年收入做到5000万,战略方向可能就转入“防守型”了。超级细分嘛!已经做到了当地“数一数二”,就无需再成天想着怎么扩张。

快餐连锁呢?你不“数一数二”,可能就被另一个更凶猛的拼死了,所以不把营业额做到50个亿,就甭想睡安稳觉。

年营业额的目标差100倍,请问管理团队(和管理水平的需求)是不是不太一样啊?

新战略的“先发优势”

在法国F1之前,是根本没有“经济型酒店”这个概念的……

直到今天,雅高集团的Formule1酒店也是在法国无敌的——你以为像国内这样?一群疯狗似的,用割喉式拼杀方法,你死我活般竞争?

一个崭新的战略具有强大的“先发优势”,因为在刚刚发力之初,没人愿意抄袭,都在观望。但后来呢,N多法国酒店业者,也都明白F1的战略了,可那时,F1已经羽翼丰满,“卡位”成功,占据了有利的“防守位置”。

什么叫“卡位”?法国难道乡村也适合经济型酒店?还不是巴黎等几个大都市?那么,巴黎最适合经济型酒店的位置呢?不外乎离市中心稍远一点的,却又守着地铁口的地方——请问,这种最佳位置,多不多?不是很多对吧?

这时,你惊喜看到,F1已经把这些好位置“卡位”了。(事实上,房屋业主也都明白了自身位置的价值,区域开始涨钱。)竞争对手抄袭可以,但无法复制一个同样的位置出来,就只好付高额房租,去找低一层、差一点的位置——请问,这时F1的优势明不明显?

国内目前的N多经济型酒店杀伐,说到底是热钱太多所致——等潮水退去,你就看到谁没穿裤衩了。

一般说来,跨区域的模仿,有时候是个好主意。

西南航空,在美国是无敌的。但在欧洲,却有了模仿者,而且也获得成功。只要不在美国去对撼西南航空,还是有机会的。

问题在于,中国人太喜欢一窝蜂了,呵呵。目前热钱又多……唉,还是窄一点吧,祈祷自己的领域别被人盯上,哈哈哈。

核心竞争链的话题,我们在下一章接着聊。