彼得·德鲁克：现代管理之父
Chapter9
管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
——德鲁克
彼得·德鲁克（PeterF．Drucker），被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克于1909年出生在奥匈帝国首都维也纳，祖籍荷兰。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，20岁时，他离开维也纳，去往伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，从事证券分析。德鲁克于1931年获法兰克福大学法学博士，1937年，他因不满欧洲的守旧政治气氛而移居美国，此后，德鲁克终身以教书、著书和咨询为业。1942年至1949年，德鲁克任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。1945年，他创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。稍后于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构进行了详尽而独到的分析。
1954年，德鲁克的《管理实践》一书问世，从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定了其管理大师的地位。他于1966年出版的《有效的管理者》一书，成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的《管理：任务、责任、实践》一书，则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布，彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。德鲁克的著作有30余部，被译成20多国文字，在世界上130多个国家和地区发行，有着及其广泛的影响力。
一
《管理实践》这本经典性管理学著作，是德鲁克根据多年与管理人员共同工作的经历写成的。该书着重阐述了企业管理的职能、目标与作用，着重强调了对人，包括管理者与工人的管理。
对于管理人员的重要性，德鲁克认为，在每个企业中，管理人员是富有活力的、赋予企业生机的因素，尤其是在一种竞争的经济中，管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。
只要西方文明本身继续存在，管理就将继续是一个基本的、具有支配地位的机构，因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，并且是由现代工商企业的需要决定的，现代工商企业必须通过有效的管理，才能利用生产力资源——人与物质来推动社会进步。管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的时代精神。
德鲁克还指出了管理在20世纪50年代及以后几十年里的意义：首先，从冷战向和平时期的转变要求管理层适应这一变革；其次，1950年时美国的生产设备日趋陈旧，生产率除在新行业中提高外，其他行业都在下降或停滞，这要求管理来改变这种境况；最后，欧洲能否获得经济繁荣、原殖民地国家和原料生产国能否像自由国家一样发展自己的经济，均取决于它们的管理人员的工作。
对于管理的职责，德鲁克认为体现在三个方面。管理是企业的一个具体机构，通过管理层来起作用；管理是企业的具体机制，这一机制将企业的管理和所有其他机构的管理机制区别开来。
（一）经济绩效
管理层只能以它创造的经济成果来证明，它的存在和它的权威是必要的，假如未能创造经济成果，假如不能以顾客愿意支付的价格提高产品或服务，假如不能用交付于它的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理都是失败。所以管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是工业社会一种特定的经济机制，管理所涉及的每一项活动或每一项决策，都必须以经济尺度作为首要尺度。
（二）利用人员与物质资源造就一家能创造经济价值的企业
企业不是一个机械的资源汇集体，能够增大的资源只能是人力资源，至于其他资源不管利用得怎样，都不会产生出比投入的总量更大的产出。德鲁克不同意把普通工人看作是一种物质资源，事实上很多普通工人也在做管理工作，假如更加努力则会产生更大的效益。对管理人员的投资是不会在账面上表现出来的，而且超过了对任何一种其他资源的投资。
（三）管理工人与工作
工人不同于其他资源，他们具有个性和公民资格，对是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配能力，所以需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导地位、作用与身份，也只有管理工作才能满足这些要求。
除此之外，管理还有一种额外的尺度——时间。管理人员必须把当前利益和长期利益结合起来考虑，假如眼前利益是以长期的盈利能力或公司的生存为代价，假如一项决策为了宏伟的未来而使这一年遭受风险，那么这种管理是无效的。管理人员必须保持企业目前的成功和盈利，又要能使企业发展和兴旺。
总之，在德鲁克看来，管理是一种有着多重目的的机制，既管理企业，又管理管理人员，也管理工人和工作，如果这其中缺掉一项，那就没有任何管理，也不会有工商企业或工业社会。
二
德鲁克举了西尔斯公司的例子来解释，什么是企业以及企业管理意味着什么。
（1）企业是由人创造和管理的，不是由某些外在力量管理的，经济力量制约了管理人员所能做的事情，也为管理人员的行为创造了机会，但不会决定企业是什么或企业做了什么，管理人员不仅发现这些力量，并且通过自身的行为创造力量。
（2）不能以利润来界定和解释企业，盈利能力和利润是对企业的一种约束，不是企业行为和企业决策的根本原因。
因为企业是社会的一部分，所以企业的目的必须存在于社会之中，那就是造就顾客。市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造的，而是由企业家创建的，在企业家向顾客提供某种服务、满足他们的需求之前，顾客可能已感觉到那种需求。这种需求过去可能是一种理论上的需求，或是未察觉到的需求，或是根本不存在的需求，然而由于企业家通过广告、推销与发明某种新东西后，才会出现这样的需求。并且，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客通过对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺是由顾客决定的，顾客是企业的基础，并使企业得以生存和发展。
德鲁克指出，在自动化的产业革命中，管理面临着严峻的挑战。但他不同意新技术将使机器人来取代人工劳力，相反，他认为这会使熟练工人的内涵发生变化。工人不再是从事体力劳动的人，而是具有更熟练的技能和受过高等教育，能够创造更多财富、享有舒适生活的人。德鲁克认为，新技术不会使人工劳力成为多余之物，因为它对受过高级培训的技术员、工人与管理人员，将有很大的需求量。
企业的目标是什么？对于这个问题，德鲁克指出，真正的困难不在于我们需要确立什么目标，而在于我们如何制定目标。德鲁克认为，惟一的方法是制定衡量标准。无论什么企业，无论什么经济条件，无论企业的规模或发展阶段如何，都存在八个关键领域：市场地位、创新、实物和金融资源、利润、生产率、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。
德鲁克指出，市场地位的衡量，必须根据市场潜力和提供竞争商品与服务的供货商的业绩来衡量。一个企业提供的商品如果少于一定的市场份额，这家企业就成为一家边际供应商，面临着被挤出市场的风险。然而假如存在着较大的市场地位，会使企业难以适应创新的变化，非常脆弱，因此必须确立营销目标。
德鲁克指出，营销目标有七个：
（1）以美元与市场百分比表示的、根据直接和间接竞争衡量的现有产品在目前市场上所应占有的地位；
（2）以美元和市场百分点确定的、并根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场所占有的地位；
（3）应该摒弃的现有产品；
（4）现有市场所需的新产品；
（5）新产品应该发展的新的市场；
（6）商品销售组织体系；
（7）服务目标。
德鲁克指出，企业的创新目标为：
（1）为实现市场目标所需要的新产品或服务；
（2）因技术变化所需要的新产品或服务；
（3）对产品必须要做的改进；
（4）所需的新生产工艺或对产品所做的改进；
（5）企业经营活动的所有主要领域的创新和提高。
在德鲁克看来，生产率的衡量，显示出资源是怎样有效地得到利用的，以及它们的产出是多少。衡量生产率的标准是贡献值，就是公司从产品与服务销售中获得的毛收入，即与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。贡献值包括企业所做的所有努力的全部成本，以及企业因这些努力所获得的全部报酬，它表明企业自身贡献于最终产品的所有资源，以及市场对这些努力所作的评价。物质产品的生产离不开实物资源的供应，比如工厂、机器、办公室等，同时还需要资本预算，获得金融资源。
德鲁克指出，盈利率或利润率必须考虑时间因素和风险因素，可以根据原始投资的原始成本，通过预测扣除折旧费后，按税前的净利润来衡量盈利率。
另外，德鲁克认为，制定目标必须注意时间跨度，即持续的时间长短。除此之外，还必须平衡目标。
三
我们知道，企业的目的是赢得顾客，所以企业都有两种基本职能：营销与创新。
德鲁克认为，营销十分重要，决不是建立一个强有力的销售部，并将营销委托于这个部门就可以完事，营销比销售的含义更加广泛，它是经营的全部。创新是指提供更好更多的商品和服务，或创造一种新的需求，或发现旧产品的新用途，表现在设计包装、制造产品、销售技术、制定价格、提高服务、管理组织等方面。
德鲁克指出，企业必须有效地利用资源，实现赢得顾客的目的，这是企业的行政职能，在经济方面称之为生产率。高生产率要求，以最小的投入产生最大的产出。
生产率提高的原因是：
（1）管理人员、技术人员与专业人员取代非熟练劳动力；
（2）脑力取代体力；
（3）机器设备的设计和安装。
除此之外，影响生产率的因素还有折旧，产品结构、生产过程的组合（体现在某些部件，是自行生产还是购买等方面）、管理班子的管理风格、企业的组织结构等。
德鲁克认为，利润不是企业存在的原因，而是结果，利润是企业的营销、创新与生产能力的绩效。经济活动侧重于未来，而对未来惟一可确定的是其不确定性，也就是它的风险。企业的首要任务是生存，企业经济学的指导原则不是最大限度地获取利润，而是最大限度地避免损失。企业必须筹备保险金，以防其经营中不可避免要涉及的风险，最好的渠道便是有利润。利润可以用来提供保险金、弥补损失，还可以用来扩大资本。
德鲁克指出，企业的业务不是由生产者决定，不是由公司章程决定，而是由顾客的需求决定。“我们的业务是什么”是决定企业成败的最重要的问题。对这个问题的回答是
（1）调查出真正的顾客和潜在的顾客，了解他们的具体信息：他们来自哪里？他们如何购物？如何才能接近他们？他们想要什么？
（2）要挖掘出顾客购买产品时寻求的是什么，质量或价格或售后服务。
（3）必须考虑公司或企业未来的业务，这可从四个方面分析：市场趋向、市场结构、创新的变革、顾客没有满足的需求。市场趋向是指市场的发展趋势，如是否饱和；市场结构是指竞争带来的市场份额的变化。
（4）正确确定公司应该从事的业务。
四
关于生产体系，德鲁克认为，目前存在着三种基本的生产体系：单一产品生产、大规模生产与流程式生产。单一产品生产的基本原则，是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产。大规模生产的基本原则，是用统一的和标准的零部件大量或少量地组装各种产品。流程式生产的基本原则，是将流程和产品融为一体，比如石油提炼厂，它从原油中获取的最终产品取决于该厂采用的流程，它只能按一定的比率生产出炼油厂所确定的石油产品。企业管理层要求负责生产的人，知道哪种生产体系是合适的，而且坚持不懈地、最大限度地实行这一生产体系的原则，并且也必须知道各种生产体系对管理层的能力和运作的要求是什么。
德鲁克指出，管理人员是企业的基本资源，而且是企业最稀有的资源。在一个全自动化的工厂中，也许几乎没有任何普通的雇员。对管理人员的管理的好坏，将决定着企业的目标能否实现，而且在很大程度上，决定着企业对工人和工作管理得如何。通过福特公司的例子，德鲁克认为，管理机构的性质、职能和职责是根据任务来决定，而不是通过授权来决定。管理管理人员的要求是：
（1）将各个管理人员的视线导向企业的目标，即目标管理和自我控制；
（2）确定管理人员合适的工作结构。
德鲁克指出，企业的运作要求各项工作，都必须以整个企业的目标为导向，特别是每个管理人员的工作，更必须注重于企业整体的成功。管理人员的绩效，是根据他的成就对企业所作的贡献来衡量。等级制的管理结构会加剧企业业主的误导，所以必须设计一种管理结构，将管理人员的注意力吸引到工作上。每个层次的管理人员，都必须确定本层次必须创造的业绩是什么，所作的贡献应是什么，必须强调协作和集体的作用。不同层次的目标应相互平衡，服务于企业总的目标。管理人员的目标确定，既需要管理人员听取雇员的建议，又要设计一种专门的手段，使下属管理人员的意见得到反映。目标管理的最大优点，是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的努力，追求卓越而不是仅仅过得去。测评是自我控制的一种手段，要求对报告程序与报表进行正确的使用。
德鲁克认为，培养管理人员的原则是
（1）培养整个管理群体；
（2）培训要着眼于未来，注重未来的需要，将今日的管理人员，培养成为更好的明日的管理人员。
培养必须鼓励自我发展和自我控制。管理人员的工作，应该建立在为了实现公司的目标而承担的任务的基础上，有其自身的权力和责任，同时是一项有管理范围的工作。团队是一种有效的组织形式，它需要更紧密的合作与更明确的个人分工。管理职责的范围随着人们在企业中向上提升而拓宽，应当尽可能地赋予每个管理人员以最广泛的工作范围和权力，然而这种权力还是要受到制约的。管理人员和上司的关系体现在三个方面：
上级对下级、下级对上级、管理人员对企业。每个管理人员都有为他的上级单位实现其目标而作贡献的任务，也有着面向企业的义务和对下级管理人员负责的责任。
五
在德鲁克看来，组织本身不是目的，而是一种实现企业经营的目的和企业业绩的手段，组织结构是一种不可少的手段。对企业的活动进行分析，可以知道制造、营销、工程、会计、采购与人事是制造型企业的典型职能。通过决策分析可得出，企业决策的性质由涉及未来的程度、对其他部门领域行业的影响、价值观念因素和是重复出现还是偶然出现等四项因素决定。关系分析不仅对制定需要何种机构的决策必不可少，并且对调整决策的制定非常重要。
德鲁克认为，组织机构必须是为实现企业绩效而设置的组织机构，应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链，而且必须使培训和考察未来的高层管理人员成为可能。联合分权制和职能分权制是两条基本形式。联合分权是指企业应尽可能地按独立自主的产品业务来整合各种活动，由此形成的各个业务单位独立核算和自负盈亏。运用联合分权制时，应当遵循五项原则：
（1）强大的从属机构和强大的中心；
（2）联合分权制的单位足够大；
（3）每个单位都有发展潜力；
（4）管理人员的工作具有充分的余地；
（5）各单位应该平等共存。
而职能分权制则根据职能建立组织，这是传统的组织结构。无论是联合分权制还是职能分权制，二者都要求在整个企业中形成一种成员共识，在多样性的业务和职能中寻求一致性和统一性。
德鲁克认为，规模不改变企业的性质与管理企业的原则，只会极大地影响管理结构，不同的规模要求管理结构的不同，然而比规模更有影响力的是规模的变化，即成长。德鲁克指出，不能以雇员人数而应以管理结构来衡量企业的规模。由此，企业可分为小型企业、中型企业、大型企业、特大型企业四种。
六
在德鲁克看来，企业精神对于企业意义重大。精神具有道德的内涵，精神的基础是诚实。对管理人员精神的第一个要求是有高标准的表现。坚持卓越的目标与良好的业绩，就要求对管理人员制定目标和实现目标的能力进行评价，评价以业绩为基础，运用一整套社会准则进行。如果一个人业绩差，就该解雇；如果一个人业绩好，就应该获得奖励与激励。因此，建立奖惩制度很有必要。
德鲁克指出，雇用一名工人是指一个完整的人而不是人体的一部分，我们是同作为人力资源的工人打交道。人作为一种资源区别于其他资源，他需要激励和培训。就一般而言，企业要求工人自愿为实现企业的目标而做出努力，要求工人乐意接受变革。而工人不仅要求经济回报，并且要求地位、平等机会与工作的满足感。
人事管理是对工人与工作的管理，然而一般人认为，人事管理无效有三个错误原因：
（1）它假设工人好逸恶劳；
（2）人事管理把对工人和工作的管理看作是专家的工作；
（3）人事管理部门倾向于充当一个“灭火者”的角色。
人际关系理论则承认人力资源是一种特殊的资源，反对只通过金钱刺激工人的想法，但人际关系理论的贡献基本上是一种消极的贡献，在历史上也未能替代新的观点。在德鲁克看来，美国最广泛使用的人事管理概念是“科学管理”，它的核心是有组织地对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划有步骤地提高这些要素中每一要素的工人的业绩。但是，这种管理存在着极大的缺陷，因为它把工人们看作是“机床”，这必然会加剧工人对变革的抵制。新技术的发展则加重了科学管理的弊端。
什么样的激励机制，才能最充分地调动工人的积极性？针对这个问题，德鲁克指出，必须培养工人的责任感，这里有六种办法：
（1）安排工作要慎重；
（2）必须制定较高的绩效标准；
（3）向工人们提供自我控制所需要的信息；
（4）提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题；
让工人及时了解企业的有关情况，促使他们像管理人员一样地看待问题；
鼓励工人在厂内社团活动方面起领导作用，这也可以充分地激发工人的责任心。
对于经理的具体任务，德鲁克认为有两项：
（1）造就出一个真正的群体，这个集体的工作成效，要大于各个组成部分工作绩效的总和；
（2）任务是采取某些行动或某些决策时，必须协调好眼前与长远需要之间的关系。
经理工作的内容主要有：制订目标，组织工作，沟通和激励工作人员积极性，测定绩效和培训人才。信息是经理的工具，人才是经理的资源，时间是经理稀缺的资源。
七
在谈到企业与工人之间的经济关系时，德鲁克指出，企业与工人之间的经济关系比较微妙。工人对经济报酬的不满则影响积极性的发挥，最好的经济报酬也不一定就能换来工人对工作的责任心，而非经济性的刺激也不能补偿工人对经济待遇的不满。企业把薪酬看成是成本，要求尽量减少薪酬；然而雇员把薪酬看作是收入，要求薪酬稳定和增加。对于企业，新技术的出现迫使企业稳定其雇用政策，人力资源的培训也成为一项重大投资。工人对利润存在抵触情绪，利润分享制和股份所有权有助于解决这个问题。
企业决策有战术决策与战略决策两种，在德鲁克看来，战略决策更为重要，或者弄明情况或者改变情况，或者查明有哪些资源或者了解应该有哪些资源。经理在管理层次中的地位越高，要做的战略决策越多。企业决策的步骤有五个方面：
（1）弄清问题；
（2）分析问题；
（3）制定可供选择的解决问题的方案；
（4）寻找最佳解决方案；
（5）使决策生效。
八
在该书的最后，德鲁克就“未来的管理者”作了一番论述。德鲁克认为，未来的管理者要面临新的压力和新的要求，这些压力和要求主要来自于新技术的发展。新技术要求所有经理对生产原理有透彻了解，重视开创市场与市场营销，重视改革创新与竞争，重视就业机会的创造。
这些新的要求归纳起来，未来的管理者必须能完成七项任务：
（1）他必须通过目标来实施管理；
（2）他得冒更多的风险，而且还要在相当长的时间内冒风险；
（3）他必须有能力做出战略决策；
（4）他必须能够建立起一个工作团队；
（5）他必须能迅速又明确地做好信息交流工作，并善于激发别人的积极性；
（6）他必须把企业看作一个整体，使自己的职责与企业的目标融为一体；
（7）他必须能够把自己的职责、工作成果和企业的产品与产业、乃至整个社会环境联系起来思考，找出这个环境中最重要的趋势性因素，进而作出决定并真正行动起来。