彼得·德鲁克：现代管理之父
Chapter10
作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导的长处，还要用自己的长处。
——德鲁克
彼德·德鲁克（PeterF·Drucker），美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人。1909年出生于奥地利维也纳的一个贵族家庭。1937年，他移居美国。1942～1949年间，德鲁克在本宁顿学院担任哲学政治学教授。1950年，他出任纽约大学管理学教授。1954年，他创办了德鲁克咨询公司，自己出任董事长，从事管理教育和为各类组织的管理提供咨询。1971年以后，他在加州克莱蒙特研究生院担任教授。
德鲁克著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理理思想大师”，《经济学周刊》更称其为“大师中的大师”。
德鲁克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中那些现在广为人知的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理，强调管理的人性和实践性，以三个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明了“企业的理论”。他的真知灼见和高瞻远瞩，使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师，被管理学界尊称为“现代管理之父”。
一
在《有效的管理者》一书中，德鲁克指出，管理者的本分就是追求效率。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，但依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使它们变得硕果累累。在现实中，有效的管理者很少见。德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。作为管理者，无论职位高低，都必须在管理上力求有效。
当历史进入20世纪80年代时，管理学界对于管理的定义仅仅局限为对他人的管理，至于自己则认为无所谓。在德鲁克看来，这是错误的，因为一个有能力管理好别人的人，不一定是一个好的管理者；只有那些有能力管好自己的人，才能成为好的管理者。《有效的管理者》这本书的诞生，正是阐明了这种观点。
二
德鲁克认为，管理者所面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，究其原因有四个方面：
（1）管理者的时间有被别人占用的倾向性。管理者往往成为组织的俘虏，因为任何人都可以随时来找他。
（2）管理者常常处于一种被迫忙于日常作业的状态，除非他采取措施来改变他们生活与工作的现实。所谓的“日常作业”，是指如安排市场销售或生产事务这些专业部门的管理事务，但事实上这又不是管理者的规定职责。这样一来，管理者肯定不能把管理工作做得更有效。
（3）管理者及他们的工作所提供的贡献，只有得到最主要人物，如其他部门的管理者、本人的上司等承认和应用时，才能是有效的。
（4）管理者属于组织范围之内，对于外部的认识是有限的。外部信息是通过抽象整理后，以资料报告的形式送上来的，这种信息实际上包含了一定的价值标准。外部的信息不能量化，并且它时刻都在变化，所以电子计算机的应用并不能解决这一问题。
德鲁克指出，想要提高管理者的水平，提高他的行为水平、成果水平与满足水平，惟一的办法，就是提高有效性。提高有效性的条件在于，每一个人只要在某一重要方面具有特长，便用他做这一方面的工作，并且他还必须了解其他领域的知识，但不可能希望管理者是全才或天才。
德鲁克认为，人们不重视对有效性进行研究是有一定原因的。有效性属于一个组织内部知识工作者的一种专门技术，在以体力工作者为重心的社会中，重视的是“干净利索”，也就是把事情做对的能力，无论这件事情本身对与错，值不值得做。所以，知识工作者的“有效性”对于整个社会而言意义并非很大。但是在今天，知识化的大组织成了社会的中心，知识工作者也随之成为了机构中的重心。知识工作者是用头脑工作，必须自己引导自己，在一定的帮助下，引导自己成为有效率的工作者，为组织做出成就和贡献。对于知识工作者来说，他们不生产本身有效用的产品，比如鞋子、零部件等，他们只生产知识、思想与信息。这种“产品”本身是无用的，只有通过另一位懂知识的人，把这种知识、思想与信息运用到生产中才能起作用。在德鲁克看来，知识工作者是一项生产要素，它使得社会与经济变得有竞争力，并能保持这种竞争力。
专业工作者运用他的职能与知识，对该组织做出实质性的贡献，影响该组织的经营并使该组织的工作有成果，便是一位管理者。如推出一项新产品或扩大某一市场的占有率等等。知识工作者是不是管理者，不能以有无部下来定，主管人员也有些并非管理者，如制造业工厂的领班，他们对公司的发展方向、生产内容、产品质量以及生产方法均无职权和责任。德鲁克指出，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职能和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。很显然，并不是说大部分知识工作者都是管理者，知识工作也有一些无技术可言的琐碎杂事。有一点是肯定的，作为管理者，不论职位高低，都必须力求有效。
在德鲁克看来，有效性不是少数人的天赋，有效性是可以学会的。德鲁克指出，有效性是一种习惯，是一系列实践的综合，实践总是可以学会的。
三
底怎样做才能成为一名出色的管理者呢？德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件。他认为要成为一名有效的管理者，必须养成五项心理上的习惯。
（一）有效的管理者知道他们的时间花在什么地方
他们可控制的时间很有限，因此他们会有系统地工作来利用好这些时间。
有效的管理者不是从他们的任务开始，也不是从他们的计划开始，而是从他们的时间出发。他们首先认清他们的时间花在什么地方，然后他们设法管理他们的时间，并且减少那些没有成果的工作所占用的时间。然后他们再将那些零碎的时间集合起来，形成尽可能长的连续时间段。这大体上可以归纳为三个步骤：
（1）纪录时间；
（2）管理时间；
（3）集合时间。
这三个步骤是管理者具有有效性的基础。
德鲁克认为，任何生产过程的产出程度都取决于最稀有的资源，而最稀有的资源就是时间。时间也是一种最特殊的资源。有效的管理者知道时间是一个限制因素。因为在其他各种主要资源中，金钱实际上非常丰富，限制经济增长和经济活动的，是对资本的需求而不是资本的供给。第三个作为限制因素的资源是人，虽然我们很不容易雇用到足够优秀的人才，然而人力还是通过一些方法能够得到的。但是我们却不可能通过租用、雇用、购买或者其他任何方式来获得更多的时间。时间的供给是完全非弹性的，不管对时间的需求有多大，时间的供给是不会增加的，时间没有价格，也没有边际效用曲线，并且时间是最易流逝的，根本不能贮存。昨天的时间已经永远失去，而且永远不会回来。因此，时间的供给永远是短缺的。时间也完全没有替代品，在某种限度内，我们能用一种资源来替代另一种资源，如铜替代铝，然而却没有任何东西能替代时间。做任何事情都需要时间，有效的管理者区别于他人的惟一之处，大概就在于他们能够珍惜时间。
在德鲁克看来，时间损失的原因，也会由管理人或是组织缺陷造成。这主要有：由于缺乏系统与缺乏远见而造成的时间浪费因素，症状是反复出现同样的“危机”，比如库存危机，而这类危机本身是可以预防的；时间浪费往往由于雇员过多而引起；组织机构有毛病，表现为会议太多；信息传递不灵，或信息不准确。并且，管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会有生产效果的与浪费性的时间，特别体现在人际关系和工作关系的调和方面。另外，创新与变化需要管理者花费一定的时间。管理者需要先记录实际的时间使用情况，接着需要有系统地管理时间。这需注意三个问题：
（1）应该分别出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事；
（2）有些能让别人办理的事情，可以授权于别人来提高效率；
（3）管理者尽量控制并削除因为自己而浪费别人的时间。
（二）有效的管理者致力于对外界的贡献
他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么”这一问题出发，并不是从要做的工作出发，更不是从干这项工作的技术与工具出发。
德鲁克认为，有效管理者的宗旨就在于贡献，贡献这一宗旨是有效性的关键。以贡献为宗旨使管理者的注意力，不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并且使他的注意力转向外界，外界是产生成果的地方。他会自觉考虑他的技术、他的专业、他的职务，以及他的部门与整个组织和组织的目标间有什么关系。
贡献的含义通常分为三个方面：
（1）直接的成果；
（2）价值的再发现与实现；
（3）未来的人才培养与发展。
三者各自的重要性的先后次序，要根据管理者的个性与职位以及组织的需要而定。在一个企业里，直接成果表现为经济成果，如销售情况与利润情况。价值的再发现与实现是指要使本企业的技术能够领导主流，也许是为社会群众提供最好的商品和服务，并以最低的价格和最好的质量来生产。从某种意义上讲，未来的人才培养和发展，是指不断提高人力资源的性质。
德鲁克指出，就知识工作者来说，以贡献为宗旨显得特别重要，因为只有这样，他才能有所贡献。知识工作者往往是一位专家，那么怎样使专家的工作有效呢？由于专家的专长是片面的、孤立的，一个专家的产出必须和其他专家的产出合并在一起，才可以产出成果。我们的任务不是培养通才，而是要使专家本身和他的专长发挥效益。这意味着他必须考虑到谁要用他的产出，使用者需要知道什么，了解什么，才能使他自己的产品发挥生产性。
当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会有好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨，本身会给有效的人际关系提供四项基本保证：
（1）意见沟通；
（2）集体合作；
（3）自我发展；
（4）培养他人。
（三）有效的管理者重视发挥长处。
这包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、下级的长处，还要发挥周围环境的长处。有效的管理者能避开短处，他们决不让手下干他们不能干的事。
德鲁克指出，作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导的长处，还要用自己的长处。发挥人的长处是组织的一个目的。显然，这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点，但却能使那些缺点失去效力。用人之所长的任务，在于运用每一个人的长处，把它们当作建设共同成果的一砖一瓦。
德鲁克认为，发挥人的长处首先需要雇佣人，雇佣人的原则是知人所长，用人所长，因事用人。具体有四个原则：
（1）有效的管理者知道，很多职位都设计的不正确，他们因此绝不会设计一个职位来做“不可能的”工作——常人所不能完成的工作。
（2）职位的要求要严，而内涵要广。严就是要使一个人的长处得到充分发挥，广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。
（3）有效的管理者知道，用人应该先看他能做什么，而不是先看职位的要求是什么。也就是说，在此以前，管理者就应该考虑此人的才能和长处。
（4）有效的管理者在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
除此之外，有效的管理者会努力设法发挥上级领导的长处。他们认为，上司也是人，有自己的长处与短处。要让上司的长处得到发挥，不能用阿谀奉承的办法，而应该坚持对的就是对的，错的就是错的，并以一种能让上司所接受的方式向他提出。更为重要的一点是，有效的管理者对自己的工作也要从长处出发，因为管理者的任务不在于重新改造人类，而在于通过对每个人特长的运用，使整体的行为能力产生乘数效应。
（三）有效的管理者集中精力于少数主要领域
有效的管理者做好优先重要的工作，使管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做出决定。他们知道，摇摆不定将会一事无成；只有做好最重要的最基础的事，而没有其他选择，才会有所成就。
德鲁克指出，高效率要求集中精力，有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作，一次只把精力集中在一件工作上。这种集中精力、分而治之的方法，是靠完成许多重要工作而取得，并且需要完整的工作时间。但事实上，管理者的时间是稀缺的，并且对大多数人来说，一次做好一件事尚非易事，要同时做好两件事则更加困难。有效率的管理者懂得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要有效的解决，这就要求他们集中自己的时间、精力，并集中自己企业职员的时间、精力，按工作的轻重缓急，分而治之。
德鲁克指出，要想学会“集中精力”的管理方法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，终止过去遗留下来的无意义的工作，释放这种工作占用的资源，从而为新工作创造有利的条件。管理人员常常会面对时间紧迫的难题：有许多重要工作去完成，却没有足够的时间；有各样机会摆在面前，却缺乏得力助手去有效地利用；还有众多问题和紧迫事件需要处理。在这种情况下，可以确定工作的主次，原则有：
（1）着重未来而不是过去；
（2）着重机遇而不是难题；
（3）要有自己的方向而不是随波逐流；
（4）要确立远大目标，注重所产生的效果，而不求简单、保险。
（四）有效的管理者能做出有效的决策
有效的管理者知道，有效的决策是办事的系统问题，而不是令人眼花缭乱的战术。他们知道一项有效的决策总是在“分歧意见”的基础上的一个判断，并不是在“一致意见”的基础上的一个判断。他们还知道，快速做出很多决策，往往都是错误的决策。做出有效的决策要慎重，要考虑很多情况。
德鲁克认为，管理者工作的实质是：运用自己的权力与知识，为整个企业的组织机构、企业的经营运转以及可能取得的成果，做出意义重大的决策。有效的管理者常常能制定有效的决策。有效的管理者在决策时，都先着眼于最高层次的概念性认识，然后不断思考他们的决策要解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则。他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。
德鲁克指出，在决策过程中，有五个要点：
（1）认清问题的性质，是否属于常见问题，并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题；
（2）明确所要解决问题的具体规范；
（3）认真思考并能完善解决问题的方法，然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受；
（4）在决策时应考虑可行的执行办法；
（5）在执行决策的过程中，收集“反馈”以检验决策的正确性及有效性。
但决策应该从何处下手呢？对于这个问题，德鲁克认为，决策不是从搜集事实开始，而是从提出设想入手。因为要想先搜集事实是不可能的。人们总是倾向于先提出观点，提出假设，然而仅仅只提出设想是不够的，还要认真思索、弄清经过检验的设想，应达到什么预期效果。有效的决策者还认为，传统的衡量标准不再适用。
需强调的是，决策的有效性并非取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上。
四
要想成为有效的管理者，必须坚持听取不同意见，这主要有以下三个原因：
（一）反对意见是使决策者免受组织束缚的惟一有效方法
在决策者周围，会有很多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的惟一办法，是允许争议的存在，经过认真考虑发现其反面意义。
（二）反面意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案
不管一个决策者经过怎样的周密思考，不经过选择做出的决策，事实上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误，或一开始就错了，或因情况变化不再适用。然而假如决策者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，如果上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，决策者就有可能陷入背水一战的境地。
（三）需要不同意见，最关键的是它能激发人们的想象力
在所有具有“不确定性因素”的事件中，都需要想象力，用一种新鲜、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力并不多见，然而也不像人们认为的那样稀有。与其他事物一样，想象力也需不断地启发、激励，而对想象力的最好激励，则是不同的观点，尤其是经过争论、思考和证实的不同观点。