亨利·法约尔：一般管理理论之父
Chapter2
在一个企业中，全体人员的团结与和谐，会形成一股巨大的力量。所以，应该尽力做到团结，将所有的力量集中起来，充分发挥其作用。
——法约尔
亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925），是西方古典管理理论在法国的杰出代表，20世纪早期最富影响力的管理思想家之一。他出生在法国一个小资产者家庭中，曾就读于圣艾蒂恩国立矿业学院，是康芒奇—福尔尚布德公司的矿业工程师，后任总经理。
法约尔在管理理论方面取得了很多成就，他的主要贡献是，在进行一般管理理论分析时对管理职能的界定，是古典组织管理理论的奠基石。他提出的一般管理理论，对西方管理理论的发展具有重大的影响，成为管理过程学派的理论基石，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。
法约尔的主要著作有：《工业管理与一般管理》、《管理的一般原则》、《国家在管理上的无能——邮政和电讯》、《国家管理理论》、《公共精神的觉醒》等。
《工业管理与一般管理》是法约尔最主要的代表作。在这本书中，法约尔认为，管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制。这意味着，管理既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。所谓“领导”，就是从企业拥有的所有资源中，寻求获得最大利益的途径，引导企业达到它的目标，保证六项基本活动的顺利完成。而“管理”只是六种基本活动之一，由领导保证其进行。
一、管理的一般原则
法约尔指出，社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，人们将这些条件不加区别地称之为原则、规则和规律。无论是在商业、工业、宗教、战争或慈善事业中，都需要管理，要管理，就要依据一定的原则。原则是灵活的，可以适应于一切需要，问题在于懂得如何使用它：没有经验与尺度，即使是最好的原则，人们仍无法很好地遵从与利用。法约尔认为，管理的一般原则，主要有以下14种：
（一）劳动分工
劳动分工是生产力发展的必然结果，其目的是用同样的努力生产出更多更好的事物。劳动分工不只适用于技术工作，而且适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。通过分工，使某一特殊人群从事特定的工作，培育和积累专业能力，可以提高这类工作的效率，减少损失，其结果是职能专业化和权力的分散。所以，劳动分工有一定的限度，至于这一限度的具体范围，需要根据我们的经验与尺度去感知。
（二）权力与责任
所谓权力，就是指挥和要求别人服从自己的权利。作为一个出色的领导人，个人权利应该作为规定权利的有效补充。所谓个人权利，是指由领导者自身的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能、所做的工作等决定的权力。一个出色的领导人同样应该具有承担责任的勇气，并使自己周围的人随之具有这种勇气与美德。
有权力必有责任。责任，即执行权力时的奖惩。操作程序是先规定责任范围，再制定奖惩标准。判断奖惩的依据是，行为本身、所处环境和可能带来的影响。这就要求领导者要有良好的精神道德，能够做到大公无私，立场坚定，否则，责任感就会从企业流失。在一般情况下，这些条件是不易实现的，特别是在大型企业中。
（三）纪律
纪律，是指企业要求其下属人员与其协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示，是一个企业顺利发展和兴旺繁荣的必要保证。在一个社会组织中，纪律状况主要取决于领导人的管理风格和自身道德。领导者可以根据具体的情况，通过指责、警告、罚款、降薪等形式，使员工的行为符合纪律的要求。需要指出的是，领导者本身也得接受纪律的约束。制定和维持纪律最有效的办法是：第一，确保各级有好的领导；第二，尽可能有明确而又公平的协定；第三，合理执行奖惩。
（四）统一指挥
在任何一项工作中，一个下属人员只应接受一个领导人的命令，这就是“统一指挥”原则。法约尔认为，这是一项普遍的、永远必要的准则。如果违背了这一原则，就会出现双重指挥，权威和纪律就会受到危害，秩序和稳定就会被破坏，长此下去，整个企业也会走向衰败。
（五）统一领导
统一领导是指，只有一个领导者、一个计划，是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。它与统一指挥不同，后者是指一个下属只应听从一个领导者的命令。在现实生活中，人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。因此，不应把二者相混淆。统一领导是统一指挥存在的前提，但，统一指挥并不来源于统一领导。
（六）个人利益服从整体利益
无论是在管理学中，还是在其他学科中，个人利益服从整体利益，整体利益高于个人利益这条原则，是被普遍接受的。在一个企业里，职工个人或者职工群体的利益不能置于企业利益之上，在一个国家里，国家利益高于个人利益和家庭利益。法约尔认为，要做到个人利益服从整体利益，有以下的方法：一是领导者的坚定性和好的表率作用；二是使所签协定尽可能的公平；三是认真的监督。
（七）人员的报酬
人员的报酬，是员工为企业提供的服务的价格。根据等价交换原则，报酬必须合理，并尽可能使企业同其所属人员（雇主和雇员）都满意。报酬的合理性取决于报酬率的合理确定，而报酬率的确定，主要受以下条件的影响：不受雇主和雇员主观因素影响的社会经济因素，比如社会生活水平、劳动力供给状况、社会经济的繁荣状况、企业在行业中所处的地位等；人员本身的才能；所采用的报酬方式。
实际中，报酬方式有很多种，而工人可选择的主要有三种：劳动日工资，工作任务工资和计件工资。这三种方式各有利弊，所以可以结合起来使用，扬长避短，以达到报酬方式理想化。在书中，法约尔还指出，理想的报酬方式应具有如下的特征：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发人员的热情；它能将报酬限制在合理的范围之内。
（八）集中
像劳动分工一样，集中也是社会生产力发展的一种必然结果。所谓集中，是指在每个动物机体或社会组织中，感觉先集中于大脑或领导部门，然后，再从大脑或领导部门发出命令，使机体或者组织的各个部分运动起来。集中或者分散，是一个典型的尺度问题，关键在于找到适合于该企业的最适度。
实行集中的目的，是调动所有员工的积极性，使他们都能够发挥出自己最大的才能。
（九）等级制度
所谓等级制度，就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。信息从最高权力机构传到低层管理人员，需要一条路线，这条路线就叫等级路线，又称权力线。这条信息传递路线，对于保证传达的准确性和指挥的统一性很有必要。但是，在一些内部机构繁多的单位中，比如一些大的企业、政府机构等，这种方法并不是最迅速的。
（十）秩序
物品秩序的规则是：每件东西都有一个合理的位置，并且，每件东西都在它自己的位置上。建立秩序的目的是，避免物资和时间的不必要损失。为了达到这个目的，不但应该使物品都在他们的位置上，排列整齐，而且应该事先选择位置，以便尽可能地便利所有的工作程序。如果后一个条件没有具备，秩序还只是一种假象。
在社会秩序中，应该使每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上，它要求对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持二者之间的经常平衡，但这种平衡是很难建立与维持的。完善的社会秩序还要求位置适合人，人也适合于他的位置。要建立这样的社会秩序，必须完成两项最艰难的管理工作，即良好的组织与良好的选拔工作。
（十一）公平
公平是由善意和公道产生的。公道是实现已订立的协定。但这些协定并不是未卜先知的，还有许多不足之处，需要经常对其进行补充。为了鼓励其所属人员能全心全意地和无限忠诚地履行他的职责，应该以善意来对待他。
公平并不排斥刚毅，也不排斥严格。做事公平要求有理智、有经验，并有善良的性格，同时不应忽视任何原则，不忘掉整体利益。
（十二）人员的稳定
人员的稳定性是指，既要保持人员安排上的合理秩序，又要保持每个工作岗位上有适当的人数与之相适应。它的最终目的是，保持企业生产经营的正常运行。
一个人要适应他的新职位，不仅需要有相应的能力，而且要给他一定时间使之熟悉这项工作，因为，经验的积累是需要时间的。假如他还没有来的及熟悉自己的工作，就被另调它任，他就不会有机会很好地为企业服务。
一般来说，在一个繁荣的企业中，领导人员是稳定的，而在那些运营不佳的企业中，领导人员是常变常新的。这种不稳定性，既是企业不景气的原因，也是其结果。然而，人员的变动有时是不可避免的，例如，年老、疾病、退休、死亡都会打乱企业原来的人员构成，因此，稳定原则如同其他原则一样，也是一个尺度问题。
（十三）首创精神
首创精神是一个社会发展的原始动力，是市场竞争的必然结果。所谓首创精神，是指想出一个合理的计划并保证其成功，其中，建议与执行的自主性也都属于首创精神。
不仅领导者需要有首创精神，全体人员也要有首创精神，并在必要时用后者去补充前者。这种全体人员的首创精神，对于企业来说是一股巨大的力量，特别是在困难时刻更是这样。因此，应尽可能地鼓励和发展这种能力，以推动企业更好的发展。
（十四）人员的团结
俗话说得好，团结力量大。在一个企业中，全体人员的团结与和谐，会形成一股巨大的力量。所以，应该尽力做到团结，将所有的力量集中起来，充分发挥其作用。
以上14条原则，都是在管理中经常使用的。每一个领导者都应该认真阅读，细细体会，并能在实践中结合自己的经验，合理地运用。
二、管理的要素
在法约尔看来，管理活动应分五步完成：计划、组织、指挥、协调和控制。
（一）计划
计划，指的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势，制订出企业发展的具体步骤，以及实现这些步骤的相应措施，它规定的是企业发展的方向和脉络。
计划工作运用在许多场合，并有各种不同的表示方法。其中，行动计划是其最有效的工具，它不仅指出了所要达到的结果和所遵循的行动路线，还包括了在一段时间内企业发展的预测与准备。
1．制订行动计划的依据
（1）企业的资源（包括资本、人员、生产能力、商业销路、公众关系等）；
（2）经营业务的性质及重要性；
（3）未来的发展趋势。
从以上三方面可以看出，要制订一个好的行动计划，企业的领导人及其助手不仅要具备各种技术的、商业的、财务的等方面的能力，最重要的是要有可靠的管理能力。因此，行动计划的制定涉及所有的部门和所有的职能，特别是管理职能。
2．好的行动计划应具有的特征
（1）统一性。在一个大的企业中，除了总的计划外，还有技术计划、商业计划、财务计划等部门计划。所有这些计划都应相互联系、结合在一起，成为一个不可分割的统一整体。
（2）持续性。企业是一个持续经营的实体，因此，计划的指导作用也应该是持续不断的。为了使其指导作用不中断，应该使下一个计划不间隔地接上前一个计划，如此延续下去。
（3）灵活性。在企业的经营中，会出现很多不确定因素，因此，计划应能顺应人们的认识，做一些适当的调整。
（4）准确性。在那些影响企业命运的未知因素所能允许的范围内，计划应尽可能达到最大的精确性。
（二）组织
在一个企业中，组织就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。一般来说，组织可以分为两大部分：物质组织和社会组织。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的六项基本职能，即技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能，也就是进行企业所有的经营活动。
1．社会组织应完成的管理任务
（1）制订深思熟虑的行动计划，并能够很好的执行；
（2）使社会组织和物质组织与企业的目标、资源和需要相适合；
（3）建立统一的、合理的领导；
（4）协调各方面的力量，使其步骤一致，以便做出清楚、明确、准确的决策；
（5）有效地配备和安排人员，职责明确化；
（6）鼓励首创精神；
（7）报酬合理化，并建立起相应的责任制度；
（8）个人利益服从企业利益；
（9）注意物质秩序与社会秩序；
（10）进行全面控制，与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
2．社会组织的机构与成员
机构是指六个基本职能的机构。在个体经营的企业中，这六个职能可能由一个人体现；在国家企业中，这些职能极其复杂，分工很细，占有大量人员，并建立起数目众多的大小机构。在股份有限公司的社会组织中，有以下主要机构：
（1）股东大会。它们的作用是很局限的，主要是：任命董事会成员与审计专员和审议董事会的建议。
（2）董事会。它拥有的法定权力很大，这些权力是属于集体的。董事会通常总是把很大一部分权力授予由它任命的总管理处，董事会应该能够判断总管理处提出的建议，并对工作实行全面监督。
（3）总管理处。它负责尽可能好地利用企业所拥有的人力物力来达到企业的预定目标。它是一个执行权力机构。总管理处拟定行动计划，选用工作人员，下达行动命令，保证和监督各项工作的执行。
总管理处有时只有一个总经理，他可以同各地厂矿的经理直接联系或者同中间领导联系；有时还有几个副总经理，可以用不同的方式分管总管理处的职责。但是，无论在何种情况下，总管理处都需要一个参谋部。参谋部是由一组有精力、有知识、有时间的人组成的，而这些可能正是总经理所缺少的。参谋部是领导的依靠，是一股加强力量，是领导力量的一种扩大。参谋部的成员不分等级，他们只接受总经理的命令。参谋部的职责是，帮助领导完成他的个人使命。
（4）地区和地方的领导。一个具有总管理处的厂矿集团，可以有它的地区或地方机构，如工厂、矿山等实业单位，这些实业单位可分为小型、中型、大型等。在中、小型单位中，经理一般同该单位的各部门领导取得直接联系。在大工厂中，经理同技术部门领导人间的联系，则常常由一个总工程师来承担。
（三）指挥
指挥的任务，就是在社会组织建立起来以后，使其人员发挥作用。对每个领导人来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使下属员工都做出最好的贡献。担任指挥工作的领导者，应做到以下八点：
1．对自己的职工要有深入的了解
不管领导处于哪个级别，他能直接指挥的部下总是很少的。因此，领导必须了解他的直接部下，知道对每个人能够寄予多高的期望和信任。这种了解是需要时间的。部下的职位越高，他们的职能将把他们分离得越远，这种了解就越难。如果高级人员的职务不稳定，就更难了解下级。而对于那些非直接下属，领导只能通过中间环节，进行了解。
2．淘汰没有工作能力的人
为了提高效率，使本单位处于良性循环状态中，领导者应该淘汰那些不能适应自己工作的成员。淘汰工作不仅是必要的，也是正确的。领导者是整体利益的裁决者与负责者，因此，为了整体利益，他应该能够及时地执行这项措施，尽管这是不容易完成的。
为了使淘汰工作能顺利进行，领导者应以亲切的态度来处理这件事，对被淘汰者在物质上和荣誉上的损失应予以补救，并使社会组织的其他成员对自己的前途感到放心。
3．深入了解企业与职工之间的协定
企业与员工之间的关系，是通过协定来建立的。因此，领导者应监督协定的执行情况。在这个过程中，领导者起着双重作用：一是在职工面前，他要维护企业的利益；二是在老板面前，他起到维护职工利益的作用。为了很好地完成这种任务，领导者需要有正直的品性、机敏的头脑、强烈的责任感和坚强的毅力。
4．定期对组织进行检查
对管理机构进行定期检查，是非常重要的，但这样做的人却很少，其原因主要是：首先，领导者没有把应采用的典型检查方式很好地确定下来。其次，同人打交道需要花费很多的时间、方法和精力。最后，在人事问题中，人事的变动应该以领导者的高度责任感为基础，而领导的不稳定性，正好与这种责任感相背离。
为了使定期检查变得容易，可以在检查中使用一览表。一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和直接下级。这种一览表在一个确定时间，能够对企业组织结构进行逼真的描绘。还可以对一览表进行纵向比较，两种不同日期的一览表表明，在这两段时间里，组织结构方面所发生的变化。
5．领导要做很好的表率作用
领导者有权让下属服从自己，但是，如果这种服从只是出于怕受惩罚，那么，企业的工作可能很难搞好。只有领导者做出好的榜样，职工才能心甘情愿地服从。
6．不要把精力都耗费在细节上
好多领导者常有的严重缺点，就是在工作细节上耗费大量的时间和精力，因此，领导者应该把那些不必非要自己去做的工作，交给部下或参谋去做。作为一个领导者，应该事事都了解，但这不表示他得事事都参与。领导者不应该因小失大，应该把工作做到面上，而不是点上。
7．会议与报告
一个聪明的领导者，要善于利用会议与报告。在会议上，领导者可先提出一个计划，然后征求每个人的看法，对计划进行修改与补充，最后再证实一下自己的命令是否被大家理解了，而且每个人是否都明白自己应做的那部分工作。这样做，会提高信息传播速度，达到事半功倍的效果。领导应对企业进行全面的了解，在小单位，领导者应直接去了解，而在大单位则只能间接地去了解。书面汇报和口头汇报是监督与控制工作的补充，对于大企业的领导者来说，这两种方式是非常重要的。
8．在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神
领导者应先对部下的条件和能力有个大概的了解，在他们的才能范围内，交给他们尽可能多的工作。这样下属就可以很好的发挥自己的首创精神，更好地为企业尽力。当然，这需要冒一定的风险，因为部下可能会犯下致命的错误。
（四）协调
协调的目的是使企业的一切工作能够和谐的配合，保证企业经营的顺利进行。协调能够使各职能社会组织机构和物资设备之间保持恰当的比例，这种比例适合于每个机构有保证地、经济地完成自己的任务。例如，财政开支和财政收入保持一定的平衡；工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例；材料和产品成一定的比例。协调就是在工作中做到先主后次。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例，也就是方法要适用于目的。
如果一个企业的各项工作非常协调，就会出现以下的效果：
（1）每个部门的工作都能与其他部门步调一致，供应部门知道本部门在什么时候应该提供什么；生产部门知道它的生产目标是什么；维修部门能够保持设备和整套工具处于良好状态；财务部门要提供必要的资金；安全部门保证整个企业的财产和人员的安全。
（2）在各部门内部，各个分部及所属单位之间，都能了解在完成共同任务时应承担哪些工作，而且相互之间能够很好的合作。
（3）各部门及所属各分部的计划，应经常随着情况的变动而调整。
（五）控制
在一个企业里，控制就是要证实一下各项工作都与已定计划相符合，并且与下达的指标及已定规则相符合，对人，对物，对行动都可以进行控制。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便加以改正并避免重犯。
控制的作用有很多，一般从以下几方面体现：首先，从管理角度看，控制应确保企业制定并执行计划，而且还要及时对计划加以修订；控制应确保企业社会组织完整；人员一览表得到应用；指挥工作符合原则等。其次，从商业角度看，应确保物资进出确实按照质量、数量和价格来进行检查，而且要做好仓库记录工作和严格遵守合同。再次，从技术角度看，应注意记录工作进展情况，取得的成绩，工作中的不平衡现象，人员和机器的工作情况等。然后，从财务角度看，对账册、现金、收入、需求和基金使用情况都要进行控制。再后，从安全角度看，所采取的安全措施应能保证财产和工作人员的安全。最后，从会计角度看，应确保必要报表能够及时上交，而且能清楚反映企业的情况。
控制工作做得好，对管理工作就会起到很好的协助作用。因此，应该对企业进行有效的控制，而为了达到这种控制，就应在有限的时间内及时进行，并要伴随相应的奖惩。在某些情况下，如果控制工作太多、太复杂、涉及面太大，就应该由一些专职人员来做。