“存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。”——戴尔公司董事会主席迈克尔·戴尔
在传统的企业经营观点中，人们总是认为，一家企业要进行生产，必须得有自己的仓库，用来储存企业生产所需的原材料；同时，还可以用来暂时存放没有销售出去的商品。
库存的拖累
无论是学者们在理论上进行分析，还是实践者的工作体会，都发现企业的存货往往耗费了企业大量的成本。比如，企业花费资金购买原材料，在原材料未被生产领用之前，实际上占用了企业的资金，在经济学上，这部分由于未被用于他处，而产生了机会成本。同时由于这部分原材料的存在，还得专门用仓库来保管，无论是自行修建，还是租入使用，仓库也要耗费资金，除此之外，还要承担原材料在保管过程中可能发生的损失。
不仅如此，倘若产品生产出来后，还不能及时的卖出去，那么企业还得产生保管成本和资金成本，包括与仓库有关的成本、资金未能及时收回而占用的机会成本，以及产品因技术进步而出现贬值的风险等。
可以看到，存货对企业的利润来说，并不是什么有利的东西，它们在以有形和无形的方式抵减企业的利润。
美特斯邦威作为一家上市公司，在我国休闲品牌中曾一度处于领先地位，然而最近几年，该公司一直受到存货的困扰。
据有关机构分析，该公司存货水平如此之高，原因在于近年来公司的过度扩张，为了追求规模效应而盲目扩大生产批量，再加之金融危机后，人们的消费能力在短期内尚未迅速增长。过高的库存拖累了发展，公司不得不通过延长收款期的方式销售，这便加大了企业的经营风险；同时，打折频率也逐渐提高，幅度也进一步加大，这又降低了产品的档次。
不难看出，美特斯邦威在过去几年中一直受到库存的拖累，导致企业的利润和现金流都受到了一定的影响。
零库存的成功运用
随着企业之间竞争的加剧，因存货而支出的成本则逐渐成为了企业必须解决的问题。为此，物流专家们提出了“零库存”的概念，并在多家全球著名的企业中得到了运用。
戴尔公司（Dell）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，于1984年由迈克尔·戴尔创立，他也是该公司现任的首席执行官。
戴尔可谓是“零库存”理论运用最成功的公司之一。据估计，21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天，这样的直接经济效益便是戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品价格上就是2%或3%的优势。
这都是因为戴尔公司采用了“零库存”的管理模式。多年来，戴尔公司之所以一直保持低水平的库存，并不是突发奇想，而是经历过惨痛教训后才悟出的道理。
在公司刚成立4年多后就成功上市，第一期就募集到了3000万美元，这对于当时的戴尔公司来说已经是一笔天文数字的金额了，管理层也似乎被胜利冲昏了头，感到有些不知所措。
公司确定快速扩张，并购买了大量的储存器，以备进行规模生产。但谁也没有想到，这些储存器到后来成为了公司发展最大的障碍。因为电子行业更新换代的速度超过了很多传统行业，前期储备的储存器还没有等到组装成产品，更高等级的储存器就已经面世了。如果将其继续组装成型，该产品也属于快被淘汰的型号；如果不组装，那么这些储存器也只能低价亏本变现。就这样，戴尔公司陷入了严重的存货困局。
从此，该公司痛定思痛，积极推行“零库存”管理。一方面，与传统生产性不同，戴尔公司并不预先生产过多的产品以备市场所需，而是采用订单方式，当客户下达订单后，再组织生产和装配，一旦生产完毕随即发货给客户，这便省去了大部分产成品仓库成本；另一方面，该公司也不提前采购过多的原材料和零部件，而是等到客户下完订单后，再根据客户的不同要求（如尺寸、颜色、型号等），立即通知上游供应商在短时间内（如几个小时内）配送原材料和零部件，而戴尔公司主要只负责在厂内完成组装，这便省去了大部分原材料仓库成本。
然而，戴尔公司的“零库存”管理也颇受争议。反对的声音认为，戴尔公司的“零库存”并不是真正意义上的“零”，它只是把原材料和零部件的存货成本和管理风险“强制性”转嫁给了供应商。因为很多供应商为了不失去戴尔这样的大客户，被迫在戴尔公司周围租用昂贵的仓库用以存放原材料和零部件，避免戴尔公司下达采购指令后由于物流原因无法准时配送，这样一来，原本应由戴尔公司承担的库存成本却由供应商来承担了。
那么，这些供应商为何要同意戴尔公司这种要求呢？最主要的原因在于戴尔公司在电脑这条产业链中处于领导地位，由于它的品牌效应和大规模的采购数量使得它拥有明显的话语权。
然而，正所谓“一阴一阳之谓道”，任何成功的案例也有失败的另一面。2011年上半年，日本地震导致福岛核电站爆炸，核辐射一度威胁到日本企业的正常经营，而许多日本企业运用了实时制的管理模式，这其中不乏著名的国际性大公司。
在核危机爆发后，这些大公司的原材料无法得到及时、足量的供应，生产持续中断，而下游企业也在短时间内，由于产品极度短缺，被迫停产。零库存和实时制，一方面确实降低了企业的存货成本，提高了企业的经营效率；另一方面，也导致企业过度依赖外部企业的产品和原材料供应，降低了企业自身抵御风险的能力。
这似乎是一对永恒的矛盾：库存太多，则会占用资金，增加开支，降低经营效益；库存太少，或者零库存，虽然减少了开支，提高了利润，但却增加了企业所面临的外部风险。那么，一个企业应当保持怎样的存货水平呢？这个问题只有决策者根据不同的经营环境，加上不断地尝试，才能做出符合该企业这一特定时期的存货决策。
“商学院点拨——经济订货量”
财务学一直在解决这个问题：对于一家企业而言，储存多少数量的存货对企业最有利呢？也就是说，存货水平控制到什么范围内既能够保证企业正常经营所需，又能够将存货成本降至最低。
要分析这个问题，首先需要知道储存存货的成本构成？通常认为，存储存货成本由取得成本、储存成本和缺货成本构成。
取得成本包括订货成本和购置成本，一部分订货成本是固定的，用F1表示，如采购部门的基本开支；另一部分与采购数量Q成正比关系，用D/Q·K表示，D代表全年采购量，K代表每次采购成本，如差旅费等。那么：
订货成本=F1+D/Q·K
购置成本是指采购存货本身的价格，它与采购成正比例关系，用DU来表示，U代表存货单价。
因此，取得成本=订货成本+购置成本=F1+D/Q·K+DU
储存成本是指与保管存货有关的成本，一部分是固定的，用F2来表示，如仓库租金；另一部分是变动的，与存货数量相关，用Q/2·Kc来表示，Kc代表单位保管成本。
因此，存储成本=F2+Q/2·Kc
缺货成本指因存货供应无法满足生产所需而造成的损失，用TCs表示。
综上，总成本=F1+D/Q·K+DU+F2+Q/2·Kc+TCs
这些成本之间可能存在此消彼长的关系，比如为了减少缺货给企业生产带来的影响。即减少缺货成本，就需要增加企业的存货储备量，这就导致企业储存成本的增加。