房地产开发企业是建房子的。可是大量地建房子需要大量的施工队，与其把施工的利润让给建筑公司，不如自己成立一家建筑公司；建筑需要很多建筑材料，老板在签字付款时想：与其把建筑材料的利润让给建材公司，何不自己成立一家建材公司呢？当看到钢筋水泥价格飙升时，老板心想：与其从别人手中进货，何不自己成立一家钢铁公司，再成立一家水泥制造品厂呢？
这就是所谓由一到多的“多元化”发展战略。
规模扩张，是指在同一行业内规模上的扩张。多元化则是跨行业的扩张，多元化绝对是一把双刃剑。很多企业通过多元化壮大了，更多的企业通过多元化衰败了。这其中有多少经验教训呢？
一般来说，欧美企业多元化道路稳健因而成功者多，中国民企多元化更多的是一种“死亡加速器”。所以，中国大陆少有世界级的品牌，少有百年的企业，少有世界级的民营企业家。因此，西方的企业顾问会送给中国的民营企业家一句话：“成功，便是他们失败的开始！”这些顾问会奉劝欧美的企业在和中国对手谈判时，要让步，让步，再让步，尽量地支持他们成功。“这样，他们就失败了”。
此等讽刺，何等辛辣！
正因为中国的民营企业太热衷于“多元化投资”，太热衷于“威名远扬”的崇拜，所以很多民营老板总爱抱着“我不曾失败过”“我也不可能失败”的态度，希望企业能够暴发式地增长，如果你走到深圳去，你就会经常听到这样“暴富”的“神话故事”，而许多企业却一个接一个地陷入盲目多元化的陷阱之中。
春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生到1992年已占领中国火腿肠70%的市场，销售额突破20亿元，但成功后的春都也未幸免于难。春都成功后，便带着“赢家通吃”的心理，开始了它盲目的多元化。春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是致使资源分散。到2001年，春都的百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。春都不仅未能在各条战线上高唱凯歌，甚至连“火腿肠”主业都跟着“牺牲”了。
实达刚开始起步时主要是服务于金融行业用户，生产银行用的一些计算机终端设备。1996年7月，实达集团在上海证交所挂牌上市。刚上市时，实达的业务只有终端和外设两块，但雄心勃勃的经营决策层想进入更多的领域。实达高层在反思中承认，当时考虑的是尽快做大企业迅速扩张规模。在这种思路的指导下，缺乏明晰产业规划和发展方向的实达匆匆忙忙地走上了多元化的道路。
实达实现多元化的第一步是生产VCD。1996年，实达投资数千万元成立实达数字电器公司，主要生产VCD和DVD。实达此前的中西文终端、POS机、打印机都是针对特定的行业客户。实达当时的思路是通过投资VCD领域，实现从行业用户向消费类市场的转变。VCD投产以后，一度在1997年跻身国内前8名。到了1998年，实达VCD产品已经大量积压，造成损失近1亿元。1998年，数字电器公司开始清盘。投资VCD让实达遭受了一次彻头彻尾的失败。
在投资VCD的同时，实达还将多元化的触角伸到自动轮椅、家庭电源开关以及网络通信产品、PC、网站、软件、系统集成、国外产品代理等领域。
回顾实达集团在发展过程中的多元化经营，集团高级副总裁黄奕豪坦诚地承认失误：“我们有好几次头脑发热的。在上市之前，我们拼命想做大的情结就已经显现了，1991年、1992年实达终端初步成功，当时实达的领导就认为什么都可以做，于是我们有了房地产公司，甚至还做酒家。1996年上市后拥有的资源多了，就上VCD、PC、软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，至于管理更是鞭长莫及的事情了。到今天我们得到了教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来我们发现，还是有原来的发展根基的、和IT核心业务相关的能盈利，有前途。”
像这样曾经红极一时，最后终因多元化发展而失败、停滞不前的企业在中国还不少，如三株集团、沈阳飞龙、广州壹加壹、爱多、秦池，等。