从1986年到1992年，唐万新通过彩印、电脑和申购原始股获得了第一桶金。而后，他从国有企业原始股倒卖和国债回购中初尝了资本运作的甜头。
1995年，唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值”的核心理念。他敏锐地发现了中国未来最大的成长机遇：通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有企业，迅速实现规模和利润的双赢。
1996年开始，德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并以这三家上市公司为平台，展开了对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合，拉开了一连串令人眼花缭乱的并购。实业的做强进一步拉高股价，铸就了闻名中国股市的庄股——“三驾马车”。三驾马车“老三股”的股价涨幅惊人，成为德隆神话的标志，无论是持续上升时间和年度涨幅，德隆系的“三驾马车”都创造出了中国股市的吉尼斯纪录。
唐万新的“产—融”模式取得巨大成功。
然而，成功就是失败，大成功就是大失败。福兮祸所伏，德隆的噩梦就开始了。这个噩梦还是源自成功后的心态膨胀——不切实际的超高目标的提出。唐万新刚获得成功，就把德隆的近期目标调整为：打造德隆产业帝国，三五年做到900亿元人民币，进入世界500强。
德隆不幸跌入了成功后的“目标陷阱”。
于是，为了实现三五年挺进世界500强的宏伟目标，德隆开始了疯狂的规模扩张。在21世纪初，通过并购，德隆打造出了漫长无比的产业链，控股参股公司竟然多达177家。更为可笑的是，对于刚成立一年的一家小小的“山东德农农资”超市，唐万新竟然将目标定为10年内实现800亿元销售额，成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的沃尔玛。而“沱牌曲酒”阻击战又让唐万新萌生“100亿白酒帝国梦”。2003年，唐万新并购“广之旅”国际旅行社股份有限公司，提出建立“摩根式旅行社帝国”。
这简直就是真实版的“异想天开”“痴人说梦”。
结果可想而知。2004年4月，德隆“老三股”崩盘，挤兑危机爆发，德隆的帝国梦瞬间破灭。
1.詹姆斯的实用主义：“大胆设想，小心求证”
难道成功之后不应当调整目标，实现一个更为远大的目标吗？当然不是。我们只是想说两点，一是不能提出不切实际的目标；二是当你无法判别所修正、所提出的目标是否切合实际的时候，你需要小心翼翼地执行。
关于大目标有两种情况。一种是实用主义的。美国詹姆斯的实用主义的基本理念是：“大胆设想，小心求证。”有大胆设想，我们才敢于提出远大目标。无大志，则无大业。遥想当年陈胜立下“鸿鹄之志”的时候，亦不过是一个极其普通的庄稼汉而已，但最终当上了“陈胜王”。实用主义认为，设想的时候你可以大胆，但做的时候就不要“大胆”了，要小心、再小心。只有“大胆 小心”才可以成气候。
另一种是浪漫主义的。做计划的时候大胆，做事情的时候“浪漫”。所谓浪漫就是不顾实际、严重脱离现实。“大胆 浪漫”不失败，还会有什么？
毛泽东其实也持有与詹姆斯实用主义相近的观点，那就是“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。这与“大胆 小心”模式有异曲同工之妙。
德隆与顺驰在成功之后，提出的目标就不切实际，执行起来又十分的“浪漫”与疯狂，所以失败就是注定的了。
2.难的就是做小不做大，做实不做虚
成功之后，我们多么希望做大。
可是，做大了吗？做稳了吗？做强了吗？
做到大、稳、强，绝不是一回事！大而不稳，垮了；大而不强，还不如做小。关于这点，美国的西南航空给我们做了很好的样板。
美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。从公司规模看，是一家地方性的三流小公司，但在载客量上，它却是美国的第二大航空公司、世界第三大航空公司，在美国，它的通航城市最多。尤其是从盈利方面看，可能就要算第一了。
美国西南航空公司在1971年6月18日由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯敦和圣安东尼奥，是一个只有简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长的一段时间里曾经被其他公司所不屑。
但是，美国西南航空几年内的迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中的最高。2001年“9·11”事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美国西南航空则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护的，相比之下，美国西南航空公司却连续33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空的基本经验就是：从不称霸，坚持小中做大，坚持做廉价、做被大公司所不屑的城际间的短线，极力减少成本，走内涵式发展道路。
此时，我不由得想起英国一著名公司总裁舒马赫在很多年前就写过的一本书——《小的是美好的》。
我体会到：最难的就是做小不做大，做实不做虚！