决定做还是不做一件事情，都是由两个因素决定的，那就是“必要性”和“可能性”。
从心理学的角度来说，任何人都会有成就感的心理需要，而且它还是人的最高需要。也就是说，任何企业一般都会有全球化的梦想，这就是他们的心理需求。
但是，全球化需要许多的条件，这些条件就是可能性。只有当必要性和可能性同时具备的时候，企业的国际化才能成为可行的。
所谓企业的全球化，就是企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
追求最大的成就感，这只是全球化必要性的心理动因。但是，仅有心理动因肯定是不够的，企业肯定还有自身的动因，这也是我们首先要认识到的。
企业国际化动因会有些什么呢？
——为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和状态时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
——寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低价的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
——打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
这说明，我们不能够无视以上这些企业本身的需求，而仅凭“光荣与梦想”这种成就感的心理需求就做出某种国际化的决定。
企业国际化经营的可行性方面，就更为复杂了。不搞清楚这些复杂的因素，就会把不可能误认为可能，结果可想而知——必然跌入成功后的国际化陷阱。
究竟如何分析企业国际化的可行性呢？
传说，普罗米修斯造人的时候给人造了两只口袋，一只放在前面装自己的东西，一直放在后面装别人的东西。企业国际化实际上就是这样，可行性分析就是要一看自己，二看别人。
看自己，就是看自己的国际化能力大不大：
——资金够不够。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的情况，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。
——国际化人才有没有。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临突出的国际化人才匮乏的问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，因此严重限制了中国企业的国际化发展。
——国家化管理水平够不够。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前，中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构，二缺乏跨文化整合能力，三不具备全球化思维模式。
——品牌价值大不大。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须思考的事情。
看别人，就是要看国际化环境是否适合自己：
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括：（1）政治法律因素；（2）经济因素；（3）社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
其实，企业国际化经营在必要性和可行性都具备的情况下，企业还需要进行国际化经营战略的选择以及进入国际市场方式的选择。
1.国际化经营战略选择
企业的国际化战略可以分为三种：本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略。
——本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动地位，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
——多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标的分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力强，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
——全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
2.进入国际市场的方式
企业进入国际市场可以通过出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司实现。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
——产品出口方式。产品出口不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业来说，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
——契约协议方式。通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。目前，国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
——对外直接投资方式。对外直接投资，是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大的特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是新建，二是并购。
说到企业国际化经营，不能不提到海尔，海尔是中国企业国际化经营的典范。
海尔的发展战略分为三个阶段。
第一阶段，海尔进行品牌输出。在发展初期，海尔的情况艰难，主要体现在管理状况混乱和没有优势产品上。为了克服这一时期的管理弊端，海尔制定了名牌发展战略，先在国内市场上站稳脚跟，做大做强，然后再考虑国际化的问题。自1990年以来，它先进入发达国家市场，建立信誉、创出品牌，再以不可挡的优势进入发展中国家的市场，取得了显著成效。经过努力，海尔通过了质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可，等等。海尔从引进、消化、吸收到通过合资引致，使各类产品保持了与国际同步的水平。
第二阶段，海尔采取了多元化发展战略，从单一生产经营电冰箱扩展到电视机、洗衣机、空调等一系列家电设备领域，使海尔实现了全面占领市场的目标。
第三阶段，海尔采用了国际化发展战略，海尔从质量、财务、营销三个方面达到国际标准。海尔依据经过战略进行灵活的改变，如今的海尔不仅在国内具有竞争力，也可以在海外市场进行融资。海尔打好国内基础再向国际发展的模式为我国其他企业走出国门提供了良好的经验。