20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出人意料地在短短不到30年时间内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国一直引以为荣的王牌工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军……整个西方国家乃至全世界都大为震惊！这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。
日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？各国众多致力于企业经营管理研究的学者，在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：日本注重“硬”的方面——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等，并统称之为“组织风土”。他们认为，“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。战后日本经济高速发展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关，它推动日本企业实现了“以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力的地为实现企业目标而努力奋斗。正如世界着名企业家、美国IBM公司董事长小托马斯·沃森所说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。”
在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。
一、“和魂洋才”构成了日本企业文化的核心。
日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实质是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道德精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中很好地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名着中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业的经营竞争之中，如“兵不厌诈”、“待竭而制”、“先发制人”、“避实击虚”等都运用自如，获得很大的成功。例如，日本精工集团虽早有在世界钟表业称雄之心，但在其羽翼未丰时一直含而不露，避免与实力雄厚的瑞士钟表业发生正面冲突，直到实力强大后才以大批量的高精度优质石英表和电子表涌进国际市场，仅在70年代的后5年就一举取代瑞士而领导了世界钟表的潮流。
“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。例如，日本丰田汽车公司的企业文化是：“上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩。”丰田公司就是靠这种企业文化使公司形成比较和谐的劳资关系，吸收引进了其他各国的先进技术，创造出先进的管理方法——丰田工作方式，从而在新产品开发及市场竞争中取得成功，成为日本的第一大企业。
二、家族主义始终是日本企业文化的显着特色。
日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化特征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。日本农耕民族的文化同时还表现为他们的乡土性，即稳定性。农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的自然生产，农业收成总是大体均衡的，这样就使之逐步养成了比较稳定的生活习惯。时至今日仍可清楚地看到，日本的“家族主义”与“稳定性”等民族特征在企业生产经营活动中表现得十分明显。
在日本，集团是一个广泛含义的概念。日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义思想的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理所面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权力还是利益统统都由集团来承担，如同家庭一样。
许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足对企业成员广泛需求的场所，因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医疗费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。这样的制度体系通过物质利益及精神需要的满足，强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。同时，日本企业还特别强调献身、报恩精神，要求员工、尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。正如松下幸之助所讲的“专业知识或经验固然相当重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命的精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人”。
家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。这是吸收了中国儒家学说而形成的人生哲学和伦理观念，日本企业追求的“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”等共同体意识皆源于此。日立公司的“和”，松下公司的“和亲”，丰田公司的“温情友爱”，都深受中国佛教及儒家“和为贵”思想的影响。这里的“和”，就是和谐一致、团结协作。企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。在企业内部，人们以处理“家庭关系”的宽容心理来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。近年来，日本又吸收了西方文化中的一些成分，倡导企业民主，企业协商或主动创造一些环境和场合，让员工提出意见，以缓解企业内部矛盾，使员工心理上得到一定满足。日本企业家甚至还别出心裁地发明了出气室，里面放有董事长、总经理等企业高层领导的塑像，员工可以在那里用橡皮锤狠狠地砸这些代表着某企业领导的塑像以泄心中不满，“人”也砸了，气也出了，员工回到岗位照样好好干活。
三、“以人为中心”的思想是日本企业文化的重要内容。
无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。日立公司总经理吉出曾指出：“我认为问题不在组织，而在人。”在他的倡导下，日立公司形成了“人比组织机构更重要”的人文政策，企业用尊重、信任和关怀来沟通与员工之间的感情。本田技研公司则坚持“以人为中心”的经营思想，他们认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司除了制造消费者喜爱的产品——汽车之外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的场所。为此，本田公司特别重视员工有没有朝气和独创精神，在分配青年员工工作时总是稍微超出他们的实际能力一点，并要求各级负责人都得有向年轻部下委让权限的胆量。
日本企业家认为，“人才开发的利益大得无穷”，“企业教育投资的投入产出系数量最大，是最合算的投资”，“只有人才才是企业活力的源泉”。尽管日本企业提高劳动力的创造性是为了最大限度地强化资本获取剩余价值的能力，但它们重视人力资源开发、重视教育工作的思想却值得借鉴。日本企业通过教育提高员工素质，坚持“经营即教育”的思想，不断发展和巩固企业文化。松下电器公司自创办以来一直把教育作为经营理念的核心，松下幸之助认为，“人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”，他还提出了“造物之前先造人”的思想。丰田汽车公司也提出要尊重人，以人为轴心，他们的口号是“既要造车也要造人”。丰田公司第三任总经理石田退三指出：“谋事在人，任何事业要思想获得较大发展，最重要的是必须以造就人为根本。”丰田公司认为，企业由人、财、物三要素组成，第一位的是人，人就是财产，培养优秀的人就是增加公司的资产，无论谁都应该在造就人上下工夫。因此，丰田公司从文化知识、技术技能、道德修养和思想感情等多方面对员工进行教育训练，调动他们的积极性、主动性，从而确立了世界着名企业的地位。日本企业得行员工教育培训主要从满足员工知我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉激发出为企业“尽忠效力”的内在动力。
20世纪90年代以来，由于泡沫经济的破灭，日本企业进入了结构调整的艰难时期，相应地在管理方式上也吸收了美国能力主义的长处，更强调内部竞争和效率，但日本企业文化和管理方式的基本形态并未发生根本变化。相反，欧美企业则普遍开始借鉴日本模式，重视企业文化的建设，“团队精神”已成为欧美跨国公司核心价值观的一部分。
专题：战后日本经济高速增长之谜
从第二次世界大战结束到1973年底经济危机爆发，日本经济的发展大体上经历了两个阶段：第一阶段（1946—1955年），恢复和调整时期；第二阶段（1955—1973年），高速发展时期。大战结束时，日本经济陷于瘫痪和崩溃边缘。1946年，工矿业生产指数仅为1934—1936年平均水平的30.7%，农业生产降至战前的60%，人均国民生产总值仅相当于战前的50%。1950年，日本工农业生产指数基本上恢复到战前水平。1955年超过了战前水平的一半多。自战争结束至50年代中期，是日本国民经济的恢复时期。