建立问责制度时要注意以下四个方面：
一、明晰问责三原则
1.应坚持权力与责任相对应的原则
一个管理者有多大的权力，就必须对其权力的行使及其后果承担多大的责任。同时，领导人员的个人形象，直接影响其所在部门或单位的形象。因此，领导人员在公开场合的言行也必须与其身份、地位相称，必须对其言行所造成的影响及其后果负责。再则，作为领导人员还负有对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约的责任，还应该对其管辖范围内或其下属发生的问题或事件负责。要改变现行责任追究中追执行者不追决策者、追当事人不追管理者的“追下不追上”以及小官为大官当“替罪羊”的丢卒保帅现象。
2.必须坚持公开透明的原则
往往是组织成员普遍关注的热点问题，甚至是产生了不良社会影响、酿成了严重后果、容易引起其他问题的问题，需要从组织层面问责。对有关领导人员实施问责往往是因员工的愿望和呼声引起的，因此可以说，问责是一种民主监督方式。而让员工知情是实施民主监督的一个最起码的必要条件，让员工知情的前提是事情的全部经过必须公开透明。所以确保问责制发挥实质性作用的关键之一就是坚持公开透明。
3.问责规定的具体条文必须坚持适用性原则
所有制度建立的目的是为了运用，所以每一项问责规定条款的确定，都必须以是否适用作为基本标准。事实证明，适用性管理制度的有效性是其生命力。不适用的条款不仅是一种毫无实际意义的摆设，而且还会妨碍可行性条款的运用，所以制定时必须要慎重。
组织规章制度本身的适用性较差是有些组织执行规章制度不力的更深层次的原因。缺乏适用性的条款，不可能得到有力的执行。我们发现，一些西方国家的组织与企业管理制度看起来简单和宽松，但执行起来却很严格，很有效，主要原因就在于这些制度的适用性很强。
二、问责制的基本方式及执行机构
问责的基本方式主要是两种，一是自我问责（主动承担责任），例如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责有具体的问责档次，根据所发生的问题或事件的情节轻重来规定，如责令作出书面检查，责令公开道歉，通报批评，调离工作岗位，停职，责令辞职、免职或罢免职务等。如果已经进行了自我问责，并且其问责程度与组织问责相当的，就不必要再进行组织问责。
组织可以设立专门的管理部门来完成涵盖所有领导者的问责制。所有组织人员的问责，首先由组织问责专管部门按照制度进行处理；对于担任组织重要职务的人员的问责，由组织领导层直接调查并作出问责决定。
三、建立问责制度，与绩效评估应结合起来
建立以组织领导为重点的问责制度，要按照权责统一、依法有序、民主公开、客观公正的原则，做到有责必问，有错必究，努力建设责任型组织。对损害组织利益、员工利益的突出问题，要严格依法追究责任。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责做好各项工作的一项重要制度，也是实行问责制的前提和基础。没有绩效评估的结果，问责也就没有可靠的依据。
四、问责制度实施后的一些问题
需要加强配套制度建设。问责制的真正实行，还需要健全相关配套制度的支持。
1.要建立科学的领导者考核评价制度
要对领导者的综合素质和履行职责的情况作出正确客观的评价，需要运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，这样才能为问责制的实施提供科学依据。
2.要建立健全舆论监督制度
当领导者出现过失或不作为时，舆论压力是迫使问责主体对其提出问责的重要力量。
3.要加强保障机制建设
实行问责制，要免除被问责干部后顾之忧，就必须建立经济待遇等保障机制。特别是对于主动引咎辞职的领导者，可以予以适当安排，并建立跟踪机制；对进步较快，在新岗位上做出成绩的，可根据工作需要予以提拔使用，努力形成一种领导者能上能下又能下能上的良好局面。
保证各项权力的正确行使是实行问责制的最终目的。问责制的一个重要的政策基础，就是对于每个领导者的权力与责任有着明确的划分，被问责者应该是负有明确责任的领导者。因此，在建立和实施问责制过程中，在对失职领导者进行惩戒和责任追究的同时，也要注意发挥问责制对于领导者依法正确履行职责方面的教育和导向作用。要把惩恶与扬善、奖勤与罚懒有机结合起来，从而在问责时做到过罚相当、罚当其过、客观公正、实事求是。也就是说，坚持过错与责任相适应原则，坚持教育与惩戒相结合原则，不仅要发挥问责制对于问责对象本人的教育作用，更要发挥问责制对于其他组织成员的教育和警示作用。
如果问责制只是事后追究责任，缺乏从源头抓起的事前预防等相关制度与之配合，就不能达到“防患于未然”和“根治于长远”的目的。
问责制的意义在于“惩前毖后”、“防患于未然”。相对于惩罚这个手段，预防才是目的。
好制度才能成就好员工
鹰的成长很有意思。鹰妈妈有四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。而鹰妈妈的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，存活下来的都是最凶狠的。当幼鹰长到足够大的时候，鹰妈妈会把巢穴里的铺垫物全部扔出去，这样，雏鹰们就会被树枝上的针刺扎到。它们不得不爬到巢穴的边缘。而这时，鹰妈妈就会把它们从巢穴的边缘赶下去。当这些雏鹰开始坠向谷底的时候，它们就会拼命地拍打翅膀来阻止自己继续往下落，最后，它们的性命保住了，因为它们掌握了作为一只老鹰所必须具备的最基本的本领——飞行！这就是鹰的一族愈来愈强壮的原因。
在员工的管理也是如此。企业不仅要找好的员工来给企业做事，还要学会建立起一种机制培养出最好的员工来。GE每年都要淘汰掉10%的员工。并不是说那些裁掉的员工有很大的错误或者工作没有完成，而是做得不够好！我们就是要最好的，这样才可以在强烈的竞争下存活。
企业发展的最关键的因素是人，因此，领导者应该思考如何对员工进行奖励。有效的奖励能够激发员工的工作动机，所以领导者要实现组织的目标就要用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务。
著名管理顾问尼尔森曾经提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者需要全新的理念，不再像过去那样扮演权威角色；而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接激发员工潜力，创造企业最高效益。
经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。有一个渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他又很可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行感到非常欣慰。没过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，而且嘴里还叼着两只青蛙。这就是奖励不当的一个例子。
为什么企业很难提高劳动生产率？其中一个非常重要的原因就是我们的奖励制度不够完善。就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，错误地引导了一些人的积极性。企业实行奖励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。所以，激励千万不能简单从事，需要考虑周密，做到有理、有利、有节。奖励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好奖励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
以下是奖励员工的方式的五种基本类型：
第一，公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当员工的执行达到公司标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。
第二，老板弹性给予的物质奖励。根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。
第三，给予员工正面的回馈。通过物质奖励以外的不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。
第四，公开表彰员工的表现。例如，升迁，颁发最佳员工奖等。
第五，私下表彰员工的表现。例如，请员工吃饭，给予员工额外休假等。
《销售力》杂志有一篇管理作家布朗斯坦的文章，文章指出，无论主管采取哪一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须遵循以下的原则：
一、即时
赞美员工需符合即时原则：在员工有良好的表现时，就应该尽快给予奖励。拖延的时间越长，员工的积极性就可能越低，奖励的效果就可能越打折扣。企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条，对表现好的员工表示称赞。而透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工，抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡，也是不错的奖励办法。表扬要公开，指责要私下。总之，管理者如果肯多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
二、明确
有些公司以为对所有员工的奖励都一致便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。
三、制度和文化结合
激励制度要求多数人认可，就要广泛征求员工意见，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。激励制度首先应该体现公平的原则，并且应把激励制度与考核制度结合，这样能更有效激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成员工自身的动力，充分发挥人的潜能。在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业应系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。前面我们说过，一个企业要想绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关“人”的各项决定将向组织中的每一个成员交代，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面，联想是一个好的榜样。
“踏踏实实工作，正正当当拿钱”是联想的企业文化中非常重要的一条，反映到具体的管理措施上就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。人员的录用和选择决不是以某个人的主观判断来决定，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
联想有一套可操作化要求，从战略目标到组织到岗位责任，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制。联想重用有能力，能创造出显著的业绩的员工，而不论他们进入联想的时间的先后，学历的高低。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之；进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉。这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
四、制定具体细则
在现实中，有的领导者会告诉员工：“如果今年你们做得不错，年终就会得到奖金。”这种没有具体的数字标准的模糊说法是十分要不得的。所以领导者在实施奖励的过程中必须事先让所有员工清楚知道他们所能得到的奖励和衡量标准。只有清楚地制定规则，才能鼓舞员工有目标、有步骤地努力工作。
五、量体裁衣
每位员工能被激励的方式不同，因此领导者要根据不同的员工制定不同的奖励办法。公司提供的奖励必须对员工具有意义，应该提供多元奖励，供员工选择。比如说，对于年轻的新员工来说，一个培训的机会可能比大幅加薪更有吸引力。
六、表彰每个人的贡献
企管顾问史密斯在《CEO Refesher》杂志中指出，要重视每名员工再小的好表现得到认可所得到的激励作用。一些非正式的小小表彰，比如拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。事实表明，来自主管、同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。这些都是认识到激励作用的不同方式而取得的良好效果。
种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。