其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
只要人人献出全部智慧，企业何愁发展不起来？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？
五、培养坚强的领导团队
一个群体是一回事，一个团队又完全是另一回事。当然群体是可凝聚成一个团队的窍门在于“整合”。这就需要培养坚强的领导团队。
克洛威、罗素及另一位同事约瑟夫·麦康鼓励安利可在百事可乐内部开班授课，他之所以答应，部分原因在于对公司的忠诚。而在达成这项承诺的过程中，他不仅鼓励其他主管放开胸襟，也培养出一支坚强的领导团队，成为他自己在1996年年初担任董事长和首席执行官职位时的重要的支持力量。当然，他也为百事可乐建立了一套全新的领导模式，可以几十年稳坐市场赢家的宝座。他已经掌握了传授领导学的诀窍。
安利可运用一种秘密互动的方法。一开始，在一个偏远的地点上课5天，每天的课程从早上八点开始，一直持续到深夜。通过个别及小组方式，他与参加人员谈论他在百事可乐公司崛起过程中的亲身经验。他谈自己的成功和失败，以及从中获得的教训。他也谈自己如何解决问题、迎接挑战，以及对世界的看法。安利可说：“我尽量试着运用前百事可乐的首席执行官唐·肯道尔与我谈话的方式——坦诚、开放、就事论事。他不会自命不凡、高谈阔论、倒像是说故事。”
他也要求参加人员有自己的想法和观点，并且认真看待自己身为百事可乐公司领导人的责任。他在许多会议上的开场白是：“你再也不能凡事向上请示，并把错误归罪于公司领导人的愚钝。因为你现在就是他们当中的一份子。”
在佛利多雷担任行销副总裁的比尔·尼塔基思说，安利可的说法改变了他对自己角色的看法，“突然间，我意识到我的职责不只是处理销售量的差异，还必须针对现在起至未来，在5年研究出自己的策略”。
为了便于学习，安利可要求每个接受培训的人员提出一份真实可行的企划案，希望能影响百事可乐的收益、产品质量、成本或客户满意度。每个人必须将所面临的挑战，向包括安利可在内的其他小组成员解释，然后大家再一起讨论如何修改和完成该企划案。接下来，接受培训的人员会有90天时间回到他们的工作岗位，试着运用课程中学到的想法和经验执行他们的计划。而当某一组成员回到工作岗位执行他们的企划案时，安利可就开始带领另一组人员讨论另一套企划案。与此同时，他仍旧对前一组人员提供咨询和帮助。90天的时间一到，每个小组会再与安利可讨论3天，听取别人的意见，报告他们的进度，并复习过去所学的东西。
彼得·华勒当时是百事可乐公司中肯德基炸鸡的资深副总裁，他在授课时提出供应家庭套餐的想法。华勒担任肯德基炸鸡澳洲地区行销总监时，他就注意到，很多家庭往往一次点4份特餐。因此，他设想把特餐组合成适合全家点用的套餐。他带来了相关数据和市场预测资料，但从没有从公文包里拿出来过。在安利可的鼓励下，他把想法扩展成为一项国际性行销计划，提出了“与家人共享”的宣传口号，新推出的超级套餐使得肯德基炸鸡所有主力市场的收益出现两位数的增长。
六、海豹小组的魔鬼训练与地狱实习
美军特种作战部队是一个成效卓著的组织。特种作战部队在美国国防和外交计划中发挥着举足轻重的作用。它的编制只有32000名现役军人和10000名后备役军人，只占美国国防人事和预算的1．3％，但是，任务比重却相当大。索马里、海地、波黑等国都有特种作战部队的重兵部署。随着具有大规模破坏力的武器的迅速发展、恐怖活动的复杂度增加、区域性冲突升级，特种作战部队也被要求扩展他们的任务范围。他们的任务可能包括多边和平维持计划、救援工作，甚至执行反毒任务和训练地方警员与军事人员。特种作战部队是由陆军骑兵部队、绿贝雷帽小组、海军海豹小组和支援快速部署的空军联队组成。它的成员不但需要特别精通各种高难任务，还要能在危机中当机立断、迅速行动。
已故的海军少将查克·雷孟恩在越南服役时，是海豹小组的队员，也拥有传授特殊战术的多年经验。他描述说：“我们提供最佳的模拟情境，尽可能接近真实情景，连假扮的路人都有。目的是要让这些年轻人体验到战争中真正的混乱情况。”事实上，一旦枪炮开始在耳边呼啸，“训练”早已忘得一干二净。因此，训练的真正目的，不在于让人们熟悉最新的作战技术，而是要培养领导人。这些战士将在双方对峙、混乱和一切不可知的情境中，做出正确的判断，并采取行动。
海豹小组的海底爆破基础训练往往让有志成为海豹成员的人功亏一篑。它严格的体能训练让人无法承受，6个月的训练课程结束时，只有约20％的人能过关。
海底爆破训练真正的考验和教导，不是学员们能做什么，而是他们成为什么样的人。负责培训海底爆破技术的都是退役的海豹队员，他们之所以入选是因为具备很强的领导能力，而且才华横溢，专业技巧反倒是其次。他们的主要任务是扮演典范和教训的角色。被选为担任这些部队的指导者是一大荣誉，挑选过程也无人敢掉以轻心。
海豹小组所传授的最重要特质之一是团队合作精神，并能为整体利益着想。为了阐明这点，海豹小组的海底爆破体能训练包括一项活动：由学员合力抬起、搬运并安置一根长12英尺、重175磅的树杆。这项训练强调的重点是，任何人都不可能独立完成海豹小组的任务。正如雷孟恩少将所说的，“我们这里并不想要兰博一类的人物。”
第一阶段最后的一周要检测，看这些满怀雄心壮志的海豹成员是否完成了个人必要的转变。在这周之前，就有很多人打退堂鼓，经过5天的魔鬼训练后，又有35％～40％的人离开。这一周叫地狱周，海豹队员整个星期只睡四个钟头。训练的地点在圣地亚哥附近的卡罗那多海边，利用清晨和深夜的时间，在冰冷的海水中进行。而受训人员大都因白天的训练被晒伤，且筋疲力尽。在这一周里，每个海豹队员可能都要依赖其他人把自己从危险中解救出来，反过来，他或她也要同样解救自己的队友。
此后面对危机时，海豹队员可以充满自信，因为他们知道自己曾熬过这一地狱般的训练周，他们的队友也安然度过。他们以很短的时间学到领导的精髓：人类的毅力可以也必须忍受许多状况，“领导人必须保持高度的期望来领导团队合作”是完成任务的关键。
海军少将雷·史密斯曾负责海军特种作战指挥5年，海底爆破基本训练是海豹小组的最大特色。经过6个月的海底爆破训练后，合格的海豹人员接着必须与现役海豹部队进行6个月的实习。史密斯也会在实习开始之前，探视这些准海豹成员。然而，为了证明他并未要求他们做连他自己都做不到的事情，五十几岁的少将与那批二十来岁的年轻小伙子接受同样的体能训练。
训练结束后，史密斯将军与每个海豹毕业班合影。他们大约有30人左右，都穿着游泳短裤。在这张照片中间有一个标志，上面写着一句话：“我绝不做任何有损我单位、我海军或我国家荣誉的事情。”
拍完照片后，史密斯会坐下来与新毕业生个别交谈——利用这个时机，传授可传授的观点，教他们作为一名海豹队员的意义。史密斯很清楚，在人的一生中，总有些特别的转折点和情境是人们最愿意学习和接受指导的时刻。而这就是其中一次。因此，他放下架子，利用那个时刻影响这些年轻人。