木桶定律是讲一只木桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
一、木桶定律原理
一只木桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。人们把这一规律称为“木桶定律”或“木桶理论”。
从木桶定律，我们至少能说明出三点问题：
第一，要想盛满水，木桶所有的木板都要一样高。
其二，最短的那块木板决定水的容量。
其三，提高木桶的容量最好的办法，就是设法加高最低木板的高度。
这个理论很有意思，或者初听时你会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？但是真正的管理当中，恰恰反应出了木桶定律的作用。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
“木桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
二、提倡团队精神
如果把整个木桶当作一个团队，木桶上的每块木板当作一位员工，而最短的那块就是一个能力最弱、表现最差的那位员工，要想使整个效益提高，使整个木桶装满水，就得取决于能力最弱、表现最差的那位员工，这就是团队精神。因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”告诉我们：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有当落后者追上了，整个团队的力量才会强大。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
所以作为管理者，提高团队的士气非常重要，而激发那些能力相对差的员工的士气更加重要。所以管理者要把团队士气放在管理的首要位置，这样工作效率才能提高。
有位将军曾这样说道：“出色的公司都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”
这位将军说的正是员工的土气，但它究竟是什么，人们似乎很难用语言对它加以描述。
你要想了解它，就要亲眼看看它。它们在不断运转着，歌唱着，它们不但有节奏、有渴求，还有热情，也许此时你才能理解不同人、不同团队间有着什么样的区别，这里指的是有生机的事物与死气沉沉的事物间的区别。
在人们热情的笑脸上，在他们稳健的动作中，在快捷的工作中，你会感到它的存在，它是一种精神，是为他人考虑、注重实效的工作作风。
团队士气是员工在集体协作中产生的精神，不论是足球队，还是将要上战场的将士；无论是一家小快餐店，还是大公司，这种精神情感都要激励团队中的人来创造佳绩。士气不但需要员工在合作中产生默契，还需要领导者为其鼓劲、加油。
整体感最能产生士气，如果我们的员工能像麦当劳的员工那样统一着装，整齐划一，步调一致，那我们会有什么感觉？
当然各团队的情况与性质不同，因此无法要求过于苛刻，但你应将团队的整体感加以形象化、具体化。你可选择些胸针、胸牌或徽章。对于白领男员工，你可为他们选择类似于领带夹的装饰物，对于女员工你可以为她们选择一顶雅气的帽子，员工可以通过这些小玩意，增添紧密感和团结感。
快捷的工作节奏也能让团队产生向上的士气。这就要有信息灵敏的系统，适时的任务安排，如果工作压力太大，业务过于繁重，员工忙得焦头烂额时是不会有节奏的。
节奏就像音符一样调节着工作步调，如果团队的工作没有合理的规划，那么不用多久，员工就会对自己的工作厌烦了，他们会抱怨工作多、工作单调等等，内部的土气会在这样的情绪中泄掉。
士气的鼓舞常来自于挑战或特殊的经历，例如足球运动员在每次开赛前都会互相叠起手，就像在进行力量的传递；人们在电影中常看到出征的将士，在痛饮壮行酒之后将碗摔在地上。手的交会，碗的摔碎都会让人精神一振。这就是团队中的精神鼓舞。
公司团队不可能像他们那样“热身”，但你必须让全部员工都精神兴奋起来，除了最好的员工之外，那些能力差一点的员工更需要给他们以鼓励。当然，提高团队士气需要经历大场面，在磨难后不断提高。
你所安排的工作任务，应能显示出你所运用的各种艺术，并不是像有些人想象的那样，工作越繁重越能让员工有紧迫感与危机感。
工作只有具有挑战性时，员工才更愿意去进行尝试。你要让每项工作成为攻关课题，或创新的内容，并尽量让他有神秘感，让人们都想参预，形成竞争的局面。
投标与奖励结合。投标会也就是动员会，但其新意在于你反“客"为主，你最关心的是如何高质量的完成任务，而不是叮咛。中标的团体应是你选出的能出色完成任务的团体。这不但鼓舞了标主的士气，还激励了其他团体的积极性。
团队的士气也需要荣誉，对于取得了成绩的团队你不能予以冷落。如果你因忙而草草了事，会让人们的这种情感在高涨时遭到打击。对取得成绩的团队给予称赞，并让团队员工知道他们在该领域是一流的，对于个人来说，荣誉多了会产生自满，但对于团体来说，荣誉会不断激发其干劲。
三、找到团体的动力
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
行为是人及环境的函数，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
木桶理论对团体的目标、团体的管理风格、团体的内聚力、团体的参与者、团体的规范、团体的结构、团体行为的分类、团体规模及如何修正团体行为等问题进行了研究。
例如：杰伦斯曾经考察过“民主”、“专权”和“放任”的管理风格对男性团体的影响，结果显示专权会降低员工的主动性而造成敌对态度，而其他管理风格则对提高士气和改善工作态度方面效果突出。
此外，尽量丰富工作内容，改进员工间的沟通，训练敏感度及交流分析等，这都对改变团队行为有利。
研究此理论的重点不是论述团体的特征和行为方式，而是研究对于团体发展动向有影响的因素及这些因素的作用和关系。
杰伦斯跟员工进行了讨论，并得到如下结果：
1．团体的目标
除正式团队的目标外，非正式团队还要有自己的目标。如果过度地追求正式团队的目标会损害团体的内聚性和效率，所以，为了维系团队的和谐应适当的进行交谈和休息。
另外，还要建立团体内的信赖，团体相互信赖水平高，就会在意见和感情交流方面好，可以使问题明朗，进而找到解决问题的办法。
2．团体的结构
团体结构也就是指团体员工的组成。可分为不同的方面，例如：年龄结构、知识结构、能力结构及观念结构等等。
研究团体结构的实际意义很重要，这样，Jim可以把他的员工分为几大类去管理。
3．团体的规模
团体的规模也就是组成团体的人数，它对团体行为的影响有：
（1）小团体（少于7人）比大团体内聚力强，较倾向于寻求一致，因为小团体中人们之间的联系较多，关系较紧密。而大团体就没有此优势，所以大团体的发展需要的时间更长。
（2）大团体比小团体的决策慢，由于大团体人数众多，意见比较分散，做选择就比较困难。因此，那些效率高的非正式团队多是规模小的团体。在正式团队之中，人们常自发地形成小团体，小团体的目标与团队的总目标一致。
（3）随着团体规模的不断增大，人们对工作的满意感开始下降。因为人们在大团体中得到的个人关注较少，也没有多少参与的机会，而小团体中个人能充分体会到工作中的完整性和归属感。
4．团体的参与者
团体中除了领导者还有其他参与者。团体规模是决定员工参与程度和人数的主要因素。
如果团体员工的权力和地位较平等，其参与者就会增加，民主式的管理比专权式的管理更吸引人进行参与，参与者分为建设性参与者和不合需要参与者两种。
领导者不是自己去实现团体目标的，他应该创造条件使那些建设性参与者为实现团体目标而做出自己的贡献。
5．团体的规范
团体规范即团体对员工行为的共同期望，团体中的员工都应按这种期望行事。它又分为成文和不成文两种，团体常对“违规”者采取的措施有：
刚刚开始时，会有员工劝他重新回到集体，如果违规者仍然执迷不悟，团体就会拒绝他，员工们也会对其不再加以理睬，在心理上开始对他冷淡，这就成了烂苹果，也符合我们上面谈到的酒与污水理论。这种对违规者的惩罚，使团体的规范更明确。
但要指出的是，团体规范又分为积极和消极两种。你在管理时，要尽量通过教育和引导，形成积极的团体规范，努力克服消极的团体规范。这就需要木桶中的任何一块木板都要往上长高。
6．团体的压力
团体的规范会形成无形的压力，约束人的日常行为。当某人在团体中与大多数人意见不和时，就能清楚的感到团体的压力，有时这种压力会迫使员工违背他的意愿而附合大多数。
社会心理学称此行为“顺从”，即人们所说的“随大流”。
顺从现象产生的因素又分为环境因素和个性因素。从环境因素看，团体如果是人的参照团体，而团体的意见又一向比较一致，那么人就会在团体压力下做出顺从的行为。
从个性因素看，人的智力如果较差、情绪又不太稳定、一向又缺乏自信心，经常在团体中依赖别人，也爱产生顺从行为。
7．团体的内聚力
团体员工间的作用和感情，对于完成团体任务起着重要作用。人们经常看到，一些团体由于内部意见分歧较大，关系又比较紧张，矛盾比较多，就不能圆满地完成任务。
一些团体意见一致，关系好，任务就完成的出色。一些团体员工间友爱，员工以参与团体而自豪，就会对团体有责任感和义务感。
这种团体的团体规范是有力的、积极的。此时，团体对其员工所产生的吸引力，就是团体的内聚力。
团体内聚力受到其内部管理风格、外部影响、奖励方式等因素的影响。而团体内聚力的高低，将会影响生产率的高低。
当然两者并不是普通的正比关系，而要看团体的规范是积极的还是消极的，所以，加强员工之间的相互感情，提高团体的内聚力只是管理工作的一部分，领导者还应注意教育与引导团体，并努力克服团体中的消极因素。
四、靠团队而不是靠个人
木桶理论告诉员工，效益是靠团队来获得的，不是靠个人就能完成的。这就是重视团队的力量。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个管理者的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的佼佼者。而实际上，许多的工作是由一般的员工完成的，并不是由佼佼者完成一切。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”
心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。
“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于二个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”