第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20％）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：
（1）CEO、CFO等高级的管理人员；
（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
（3）高级研究与开发（R&D）人员；
（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
（5）其它极具发展潜力的高素质员工。
基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。
（一）精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。所以，广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
（二）千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
（三）锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应（Pygmalion effect）”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
（四）有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
（五）优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K．Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B=f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。