正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水有时却并非是他们最渴望的。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些领导怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能是他们弃领导而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足他最需要的，同时又毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时领导就能处于一种积极主动的位置。
首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。在平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样能很好地驾驭他们。当然在工作中，不要忘了对他们的出色表现给以及时的中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。
第二，重要的是看能否出成果。
俗语云：“瓜无滚圆，人无十全”，即是这个意思。用人不能求全责备，而要弃其所短，取其所长，这是用人的一大关键。启用人才要有胆略，如果因为美玉上有一点瑕疵就弃之荒野，实在可惜。现代企业的首脑在用人上也是如此，因为部属一点缺点就疑神疑鬼，就不能给他发挥才能的机会。
一个精干的老板的秘密在于集中精力发挥每一个人的优点，即他们的长处。不少人可能有多方面的才能，但就大多数人来说，通常只有某一方面是他的专长。要集中力量发挥他这方面的特长，不必顾及他的弱点。因为如果他是一个正常的人，弱点总是不可避免的。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点可言了，只不过是个平庸的人。但重要的是他们都能创造成果，这是真正重要的方面。
能干的老板从来不把别人的个人考虑和弱点放在心上，重要的是他们能否创造出成果。例如一个演出公司的老板，对本公司大受欢迎的首脑明星一定是呵护有加，哪怕她脾气大，有时会摔东西骂人，这是无关紧要的。重要的是这个明星有好的演出效果，可以为公司带来高额的回报。至于她是否能与人合得来，那并不很重要。需要的是她的贡献。
第三，提升时要看其是否胜任。
经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。
专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。
公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予他们另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。
管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说：“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话也适合于任何企业。
六、先赢得关键人物的合作
作为一名经理，你可通过少数人来管理许多人。你不必亲自接触组织中的每一个成员，以赢得每一个人合作。你可通过少数几个关键人物，来指挥几十人甚至几百人的行动。但是，这些关键人物并非总在管理阶层，他们可能在职工队伍中。
在一个团体中，你至少可以发现一两个非正式领袖那样的关键人物，别人向他征求意见，请他帮助，接受他的领导。人们只是在听取了团体中的非正式领袖的非官方意见后，才积极去做。
雇员们的生产产量和质量，不是完全决定于管理层中的总裁的指示，同时部分取决于职工中的非正式领袖的命令。所以，如果你想使雇员们为你尽力，想获得全组成员的合作，你的一件重要任务，就是要找出这些非正式领袖。你应知道在组织中，哪个成员能帮助你。这样做，你可节省很多时间和精力，因你可把努力集中到能帮助你达到目标的关键人物身上。
总之，别让你的管理阶层限制这些关键人，应和这些关键人员合作，利用这些关键人物在组织中的影响为你服务，你将会获得许多好处。
七、作为领导应该知难而退
一个机构，如果它的领导（X君）在该退休的时候还比其他人能干，是否一定要他让贤呢？
很明显，一个人在47岁时仍然屈居为他人的下属，那么他永远不配做任何其他的事情。到X该退休时，他的直接下属已经太老，而且已经屈就太久了。他们所能做的就是阻挠所有地位比他们低的人，这点他们肯定是有把握做到的。
这样一来，在很多年里，不会出现一个能干的继任者，甚至永远不会出现一个能干的继任者。除非有一些突变，使一个新的领袖出现在面前。
所以它必须做一个艰难的决定，除非X即时离去，否则最终对整个机构不利。
X越是能干、留任越久，就越难取代他。所以，如何使X离去将是这个机构最棘手的问题。
在过去，如果一家公司想叫一个董事主席背包走人，通常是其他的董事在董事会上“发表”根本听不见的谈话，只是把口张开和关闭而已，而另外一个董事，则不停地点头，装成能听懂那个人说话的样子，使主席认为自己已经又老又聋了。
但是，过去这种粗糙的办法已经被废弃了，与其他事情一样，现在人们求助于现代的科学方法。
这个更有效和更有把握的办法，主要是以坐飞机旅行和填写表格来完成。研究结果证明：这两种活动的结合，可以造成任何一个高级人员彻底的筋疲力竭。
比如把一系列的会议程序表放在某个高级人员的面前：6月在西伯利亚开会，7月在北极圈开会，8月在南极圈开会，每次会议为期三周。
人们告诉他：部门或机构的声望完全有赖于他出席这些会议，而且若派别人去出席，会使其他国家的代表感到受辱。他的行程表使他奔波于不同的会议之间，一年只能回到办公室三四天。
当他回到办公室时，发现办公桌上堆满了待填的表格，有些是关于他的行程的，有些是关于拖欠的账单的，其余的是关于所得税的。
在出席完了南极圈会议，填写了一大堆表格后，他会接到另一系列的会议行程表：9月份在冰岛开会，10月在关岛开会，11月在亚马逊河开会。到了12月，他会承认自己不行了，打算明年1月宣布退休。
在任何行程中，他绝无机会享受安闲的邮轮航程，全部旅程都是在飞机上度过的，而且每一次的班机一定是清晨2时50分起飞，必须在清晨1时30分到达机场；飞机原定隔日清晨3时10分到达目的地，可是，由于某种原因，拖延到3时57分才到达，于是在经过移民厅和海关检查时已是清晨4时35分；回程时，数小时吃不到东西，饿到接近晕倒，他才获得一杯薄酒沾唇。
当然，大部分的飞行时间是花在填写各种各样的表格上，包括货币和健康申报表，身上带多少英镑、美元、法郎、马克、日元，多少信用卡、旅行支票、邮票和汇票？昨晚和前晚你在何处睡觉？你何时出生，你祖母的娘家姓什么？……
试验结果显示：一个身居要职的老年人，在经过多次这种飞机旅行和填写表格的折磨后，都会被迫宣布退休。甚至有迹象显示，有些老年人在接受这种折磨前便自行退休，当他一听到要送他去斯德哥尔摩或温哥华开会时，他就知道该是让贤的时候了。