目标管理的思想：目标管理的共同特征可以简短地列为几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1.确立简洁明了、可以传达的目标；
2.由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3.根据结果对履行职责的情况进行评估。
一、目标管理法的原理
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但彼得·杜拉克被公认为是对目标管理的发展和系统化作出了重大贡献的杰出人士之一。
当今世界驰名的管理学大师，奥地利裔美国人，1933年在伦敦成为投资银行家。移居美国后在报业工作。在他的职业生涯中，曾做过许多家大公司的咨询顾问。目前，杜拉克在加利福尼亚克莱蒙特研究生院任社会科学和管理学教授。主要著作有：《管理实践》、《有效的管理者》、《管理：人物、责任、实践》、《管理学的前沿》等。
他是一位涉及管理各个方面的作家和思想家。他所写的《管理实践》被公认为是最早论述目标管理的著作。目标管理的综合过程的完善应归功于杜拉克，是杜拉克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。在他的职业生涯中，最引人注目的是他的非凡洞察力，杜拉克预言了现在所谓的后工业主义，并且研究了它将如何影响管理的最佳实践。对管理新天地的讨论如果没有包括本世纪最有影响的管理思想家彼德·杜拉克，就不完整。杜拉克先生对当代管理理论及管理思想有着深远的影响，被誉为“现代管理学之父”。
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management BY Objectives，简称为MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
杜拉克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，从而产生一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，到上世纪80年代已发展为比较成熟的一套管理制度。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，并努力完成工作目标，从而实现“自我控制”。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此在很大程度上激发了员工为完成组织目标而努力的积极性。
目标管理提出不久，便在美国得到了迅速传播。正值二战后西方经济逐步由恢复转向迅速发展时期，企业急需通过采用新的管理方法来提高劳动生产率和产品的竞争能力。目标管理的出现随即得到了广泛应用，继美国之后，日本、西欧国家的企业陆续采用了这种管理方法，惠普公司便是最早推行这种管理方式并从中受益的跨国公司之一。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。如果目标管理运用得当，企业的经营、管理就一定会上一个新的台阶。
目标管理的思想：目标管理的共同特征可以简短地列为几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1.确立简洁明了、可以传达的目标；
2.由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3.根据结果对履行职责的情况进行评估。
二、有效的管理方式之一就是“目标管理”
目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，是组织使命在一定时期内的具体化，也是有效衡量组织活动的一个标准。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门首先对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工、各个部门能积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等可能会出现不一致。
那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来恰好又是整个公司的运作目标呢？
许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。
哈佛大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对管理行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个组织没有特定的目标，则这个组织必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他的是些什么，否则，他们可能会迷失方向，徒劳无功。
三、目标管理的特点
如果某一天你感到自己特别富有勇气，不妨到所主管的业务大厅去走走，随便找来几个员工，让他们告诉你本组织的目标是什么。如果得到的答案没有一个是正确的，你也大可不必吃惊，因为大多数员工并不了解组织的目标，而那些试图猜着回答的人则可能会说些毫不相干的话。如果你还有勇气的话，甚至可以邀请你的老板同你讨论一下本组织的目标。你得做好思想准备，因为他对这一问题的回答很可能是：“我每天都在竭尽全力使本组织保持正常运转。我没有时间来谈论像公司的目标这类明摆着的事情。”目标是明摆着的事情吗？如果与你谈话的那些员工中没有一个人知道目标是什么，那么目标就不可能是明摆着的事情。事实上，即使有人回答得很好，你能否真正肯定他对目标的了解已足以对目标进行评价了呢？
提到目标管理的重要性，管理文献中对这一概念的讲述非常玄乎，以致连经验丰富的高级行政管理人员也往往难明其中奥妙。“目标管理”这——词语在管理中既受人喜爱又招人憎恨。有些人赞扬它，称它为一种哲学思想，而有些人则认为它是一哗众取宠之词。还有些人谴责它，说它是另一种形式的蛇油抑或更糟糕的东西。然而，人们对其表现出的爱憎恰好证明，我们不应该对目标管理掉以轻心。
有些作者认为，由泰勒提出并由莉莲·吉尔布雷思加以充实的任务观念是目标管理的前身。然而大多数研究管理问题的专家却把目标管理的起源归于彼得·杜拉克。也就是说，虽然大家都认为目标管理的某些要素起源于最早的人际合作观念，但吉尔布雷思认为，目标管理的综合过程的完善应归功于杜拉克。是杜拉克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。
杜拉克在他的伟大著作《管理实践》中阐述了目标管理的要素，并把各要素综合起来考虑，对目标管理的相关问题给予了充分的论述。在讨论目标制定和组织的目标时，他的论点直截了当，不留歧义。在他看来，“除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来”。杜拉克提出了目标原则，它要求一个组织的所有部门尽力合作以完成既定目标。这一目标为组织中的各部门和个人协作提供了基础。一个组织的目标与它的服务宗旨之间存在着逻辑关系，而每个组织都必须建立自己矢志追求的服务宗旨。他指出，配合是任何企业获得成功的必不可少的因素，而它又取决于一个人人皆知的目标。个人之间的配合与组织内各部门之间的协作相同。如果一个人想与别人配合得更好，并在工作中获得更大的成就，那么他就必须了解那个共同的目标。这个目标必须明确具体，不能含糊笼统。只有人人都真心实意追求这个共同目标，企业才有可能获得最大效益。在杜拉克看来，只要目的或目标不变，员工之间的配合无需领导干预。
目标管理的共同特征可以简短地列出几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1．确立简洁明了、可以传达的目标；
2．由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3．根据结果对履行职责的情况进行评估。
从理论上说，目标管理的目的是向员工们提出指标或需要完成的量化任务，让他们有机会为指标的完成提供一份力量，并按所确定的目标对他们所获得的结果加以评价。目标管理，顾名思义是一种以目标为指导或以目标为基础的管理体系。
因各组织所运用的技巧不同，所采用的目标管理方案的形式也不同。但某些众所周知的目标管理方案值得引起大家特别的关注。通用电器公司提出了一种被称为“32作计划和评价”的目标管理方案，该方案是在公司内对目标制定进行了一些试验后才逐渐形成的。据认为，在“32作计划和评价”体系中，员工们会养成更好的工作态度，管理者能更直接地进行管理，并且更加密切地关注他们职责范围内的事。同时，组织中的成员对新的观念也更加容易接受。
当杜拉克第一次把有关目标管理的诸要素结合在一起时，人们对这种新出现的管理哲学思想的成功产生了极大的兴趣。目标管理向管理者提供了一种工作中应该采用的切合实际的管理方法——投入时间制定计划以便减少控制环节中的时间。目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。除此之外，如果计划制定得当，职责评价和控制环节等方面的不利因素就可以排除。所有的人都赞成改进职责评价的过程。
四、目标的作用
管理研究者和管理者都对新的管理观念和管理理论感兴趣，最终也会对工作的影响感兴趣。杜拉克对目标制定的潜力作了考察，其结果令人吃惊。比如，他解释说，在对目标制定的100多个调查中，90％表明目标制定能大大地提高工作效率，迄今为止没有哪一种已知的促进生产的手段能刷新这个纪录。因此，在直觉的层面上，我们应该问一下，目标为何能够促进生产力提高？其中有三个原因：
1．目标使员工和管理者的注意力都集中到相关的重要因素上。
2．目标能调节一个人的真正工作强度。所花的精力与管理者和员工所接受的目标的难度成正比。
3．难度大的目标能增强一个人的意志，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”。
这种在目标制定中的直觉观点对管理者和研究者都有意义。没有人能够把所有要做的事做完。精力跟资金一样，也受短缺经济规律的制约。我们所有的人都想做更多的事，但我们的精力和时间却不允许。目标给我们规定了一些最直接有关的工作，并指导我们去取得一些重要的成果。
还有一点也很明显，我们需尽更大的努力来完成一些要求很高的目标。杜拉克谈到，“这对盈利具有重要意义”。他们强调“极好”这一词语，并举例说，对顾客多一分礼貌以及对工作多一分积极性都能提高组织的总效益和盈利。这是一个很好的例子，它表明要求高的目标有助于挖掘员工的工作潜力。谈到这一点，必须指出，虽然目标应该定得高一点，但应该在一个许可的范围内。如果目标被认为是无法达到的，那么它们对于员工来说就是毫无意义的，因而失去了促进作用。在处理这一问题时，管理者的经验是最重要的。他把制定目标作为促进工作的一种手段，但他必须知道“高要求”与“要求过高而办不到”之间的界限。
五、目标管理究竟应该完成什么