正如癌细胞不怕好肉，好肉惧怕癌细胞一样，小人效应对人们的精神构成了极大的毒害。说真话最困难，说假话很容易。
十个人叙说同一件事会说成十种样子。社会上真诚少了，歪理多了，一件事有多少人参与就有多少道理，谁的话都有理，唯独真诚没道理。
小人正是利用社会的虚伪，利用人们对坏事的好奇心，不断制造“轰动效应”。好人说话做事讲究人格，自尊自重，受社会的约束，也受自己的约束。
小人没有人格，更没有自尊自重的负担，所以无拘无束，享受更多的自由。在以好人为主的社会中，小人无形中成了特殊的享受优惠政策的群体。
六、中小型公司要避免人浮于事
公司在用人上也要能简则简，尽量少用，以避免人浮于事，互相扯皮。
一些中小型公司，本来就获利不多，若再雇上几个人，就更没有什么赚头了。所以，商人要精心盘算，雇几个人才合算，既不会耽误生意，又不让雇员有空闲，让雇员在工作期间满负荷工作。
一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可承担的工作让许多人去-干，其结果是不会理想的。他们会相互扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是。如果一个企业较大，机构多，但每个人都有事干，不互相扯皮，仍可创造出高效率。
由此可见，运作良好的企业，不在乎机构的多与寡，而在于职工是否能满负荷工作。一个使员工能在工作时间内满负荷工作的企业，一定会取得较高的工作效率。
不要因人设事
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给企业带来人浮于事，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
因人设事的八大弊端：
1．使企业管理出现人员“拥挤”的现象，从而使企业效率低下；
2．给企业管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
3．由于人浮于事，从而使企业的具体工作没有秩序，没有标的；
4．会把企业的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
5．会使企业在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
6．会使企业人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
7．会给企业岗位职责带来破坏作用；
8．会给企业带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益私有制，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给企业恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使企业彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对企业抱有责任感的领导，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创企业发展的活力。
七、让3个人做5个人的事
“华盛顿合作定律”告诉我们，用最少的人做最多的事是最好的方法，这里我们就主张企业的领导者能好好运筹规划。
最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问在。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么公司即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
八、及早淘汰多余的人
“华盛顿合作定律”的现象还提醒企业的管理者，对多余的员工，要及时的把他们裁掉。这样也就不会出现一个懒和尚带动另一个和尚，结果把勤和尚也遭踏了。
在一般的私营公司中，人工成本约占其营业额的8％到12％（包含基本工资、福利、奖金、业务活动费……等），因此，适当地控制日渐膨胀的人工费用，有助于强化公司体制。为了有效控制人工成本，各企业大都从组织精简化、作业效率化、工作分配合理化着手，以提高工作效率，减少公司的人工成本比率。对于经济不景气，组织健全的中小企业远比体制不健全的大企业还能安然地度过。
所谓公司精简化，其重点在于“淘汰冗员、精简组织”。一般而言，每一个企业都或多或少有冗员存在，而冗员形成的原因不外乎：
1．对于某些对企业曾有重大贡献的人，不得不为其安插一个闲差；
2．为了方便运用某人的特殊社会关系或社会背景，不得不给他一个有名无实的职位；
3．企业经营者或主要股东碍于其至亲好友或关系良好厂商或社会有力人士的情面，不得不为他们所介绍的人士安排一个职位；
4．企业高级老板徇私任用自己的子女、亲朋好友；
5．往往企业经营者上任时，会带来一批亲信，担任人事、财务、采购等要职，一旦该经营者去职，新任经营者又带来一批亲信，于是大部分“前朝遗臣”只好被请人“冷宫”，这种情况常见于国有企业及经营权时常转移的大、中型企业；
6．各股东之间明争暗斗，为了使势力均衡，各主要股东均要求派其亲信人员在公司内任职，以收相互监视之效，这些人若学无所长．只有任其闲置；
7．某些观念偏差的老板，认为部署愈多，愈能显示其权威与地位，于是不管工作负荷如何，拼命地要求补充人员，致使冗员充斥；
8．公司快速扩充时，体制配合不上，人员递补毫无计划，日后制度走上轨道，才发现人员过剩，又不便任意开除，冗员相对过剩。
对公司而言，冗员遗患不容忽视：
1．使公司因人工成本增加，而降低市场竞争力，同时许多员工的努力结果也受到侵蚀；
2．几员因无所事事，影响其他人的工作情绪及意愿，甚至因无事到处串门，妨害各部门工作的顺利进展；
3．某些脊景强硬的冗员，学无所长，却又喜欢干涉各部门的业务，以致扰乱了指挥体系；而各级老板多半慑于其背景，敢怒而不敢言，因此，破坏了公司辛苦建立起来的体制。
淘汰冗员、精简组织，是公司降低人力成本的首要任务，其做法有下列数种：
1．将公司内部的冗员，针对其个人的专长、特征，予以登记，等到有合适职位出缺时，予以安排，使之发挥功能；
2．局部调整生产规模或作业流程，在不增加生产成本的原则下，将冗员纳人生产行列；
3．对于年龄较大的冗员，动员或强制其办理退休，此举虽须支出一大笔退休金，但就长期而言，既可免于支付细水长流式的费用，又可免其影响其他员工的工作情绪，对公司有很大的好处；
4．经营者运用其社会关系，将冗员介绍到适合其发挥所长的企业。但事先应向被调任的人员剖析利弊，使其心甘情愿前往任职；
5．对学无所长的冗员，安排其接受在职训练或其他专长训练、技术训练，使其习得一技之长后，予以分配适当工作；
6．对于无法做上列各项安排的冗员，宜将他调任为不必天天上班的工作，如此，人工成本虽然无法减少，但是至少使他们不影响其他员工的工作情绪与意愿。
当然要想治本，使冗员不再产生，要靠企业不断创新体制，使每个人都发挥最大效用；建立适当的员工进出制度，合适的人配给合适的岗位，避免无谓的人员增加。
九、精兵简政的组织战略
相对于大集团而言，小商家势力较弱，这种“弱”决定了自己的企业组织结构必须按精兵简政的原则来设计，即尽可能使企业结构简单，中间层次少，企业的内部的横向联系顺畅，沟通方便，信息传递快捷，使整个组织具有灵活的适应性。
这种精兵简政的组织结构，可以克服大企业内部存在着的机构庞大、官僚主义和思想僵化等许多弊端，有利于促进技术的不断创新，有利于培养出精干、多能、多才的管理人员，也有利于加强企业领导人与生产者以及顾客之间的联系与沟通。因此，小企业制定决策一般要比大企业果断、迅速，其组织结构往往更能适应环境和市场的变化。
国外许多公司为了避免大企业容易出现的僵化和衰退等官僚主义，纷纷采取了精兵简政的政策，从而使自己的企业充满生机与活力。其内容之一就是废除负责人专用办公室，采用大房间集体办公制度。集体办公的优点是：1．可以互通情报、统一活动，充分发挥集体的智慧；2．可以避免大企业容易出现的“派别”现象等。这些企业成功的秘诀之一，就在于简洁灵活的企业组织结构适应了企业生产特点和市场情况等各方面的需要，保持了企业组织的年轻化。