波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策。从而可利用企业有限资金，创造最大效益。该投资组合战略要求企业要不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
一、波士顿矩阵法的原理
科技迅猛发展、信息瞬息万变，大多数企业或公司为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，不断地通过提高技术、改善管理等手段来提高自己的实力和竞争力。
正如“股市有风险，投资须谨慎”所说那样，企业应千方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有序的分配，以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市场环境，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能只靠个人意愿来进行选择，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。
美国知名管理咨询服务企业——波士顿咨询公司，于1970年大胆创立并推广了“市场成长率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法。其旨在帮助我们分析公司的投资业务组合是否合理，并为大企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。
波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策。从而可利用企业有限资金，创造最大效益。该投资组合战略要求企业要不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
在矩阵中市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0～20％表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。
用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对于最大竞争对手的市场份额，它主要用于衡量企业在相关市场上的竞争实力。
需要注意的是，这些数字范围在运用中需要根据实际情况进行修改。
正如百姓应如何花手头的钱才能满足他们的需求一样，企业应如何有效合理地分配其资源才能为自身创造最大的社会效益和经济效益呢？在这里，波士顿矩阵将会给企业一个完美的答案！
二、四个象限代表着四种业务
在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司的四种业务类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。
1．幼童类业务
即是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。大多数经营单位的业务最初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场。
“幼童”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须要慎重回答“是否继续投资，来发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业长远发展目标，能够增强企业核心竞争能力，以及企业具有资源优势的业务才能给予考虑。对此类业务企业不可能全部投资来发展，只能从中选择其中的一项或两项，集中投资发展。
该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。
2．明星类业务
即是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，它是由对幼童业务的继续投资发展而形成的。人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将会发展成为公司未来的金牛业务。
不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资，以保持与市场步调的一致，并力图打跨竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花企业高层管理者的眼睛，导致他们做出错误的决策。这时管理者要必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为未来金牛业务的恒星上。
该类业务发展迅速、市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，企业应积极加以发展。
3．金牛类业务
明星类业务的市场增长率下降到10％以下便成为金牛类业务，金牛类业务是成熟市场中的领导者，也是企业现金的主要来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济的优势，因而可以给企业带来大量利润。
企业往往用金牛业务来支付账款，并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化，将导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务中抽回现金来维持金牛的支配地位，如不然，这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。
该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。
4．瘦狗类业务
即指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无利可赚。瘦狗业务的存在更多的是出于感情上的原因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年的狗一样不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很大一部分资金、时间等资源，这些资源的投入在大多数情况下是得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负担。
该类业务增长慢、市场占有率低，并有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。
一个公司若没有金牛业务，则说明它当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。
三、投资组合战略
充分了解了四种业务的特点后，还须进一步明确各项业务在公司中所处的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1．发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2．保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以将其作为目标，使它们产生更多的收益。
3．收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标即指在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童业务和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。
4．放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。
一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时，它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。波士顿矩阵法还加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，以便他们可以及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务上的投资。
四、投资要谨慎：市场是风险与利益共存
虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是这种矩阵也绝不是万能模式。
首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，从而使很多业务位于矩阵的中间区域，因此难以确定应该使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。
如某企业在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着又开发房地产业务。可以说，这两种业务都是明星业务，但由于企业没能够提供源源不断现金支持新业务，导致企业不得不从本身缺乏资金投入的保健品业务中不断抽血来支援房地产业务的发展，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。
因此，在使用这种方法时要尽可能多收集资料，审慎分析，避免因方法本身的缺陷造成决策的失误。
如果管理人员（咨询人员）没有精确的度量，则可能产生的一种危险是，管理人员会用自己的想法来为战略经营单位定位。
另外对经营单位的定位会导致想当然的结论，如不考虑企业是否要退出市场而将“瘦狗”类业务划去，从而将这项业务送给正在壮大的竞争对手，为它提供加强业务组合的机会。
五、对付瘦狗业务最好的办法就是摒除它
瘦狗业务常常常是微利甚至无利可赚，它的存在更多的是出于感情上的原因。所以投资者或者经营者，面对瘦狗业务的最好办法就是把它干掉，不去经营它。因为该类业务增长慢、市场占有率低，并有可能成为企业资金陷阱，与其半死不活，不如放弃它。世界著名的诺基亚公司就曾狠心地把瘦狗业务卖掉。
1991年12月，约玛·奥利拉被任命为新的总裁。这个决定令他吃惊：
“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
到此，奥利拉在诺基亚的故事应该是刚刚开始。
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。同样，在1992年，在诺基亚总部蜷缩在赫尔辛基市中心南方广场里的一个老房子里时，奥利拉也显得有点缺乏信心诺基亚这样一家高技术公司的总部居然就在这样一所房子里——那部缓缓而上并发出吱吱哑哑声音的老电梯就是它的象征。但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产，把那些“瘦狗业务”卖得一干二净，留下了那些“明星”和“金牛”业务。
当然，“变卖”家产这让诺基亚“老人儿”心疼，因为那可是培养了多年的“狗儿”呀，其间哪会没有感情。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
每出售一家电信部以外的部门，诺基亚的老员工就会少一些。于是，诺基亚的队伍也就越来越年轻了。有一年，一所技术学院的一个毕业班的学生全都来到了诺基亚。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
其实，任何看到1992年诺基亚统计数据的人，只能做出电信而且只有电信才是诺基亚的未来的结论。只是因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且成功经营多年后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
诺基亚五个“兵种”的实力（利润）如下（1992年，100万瑞典克朗）：
移动电话，655；电信640；电视机制造，-1176；电缆、机械，171；其他，139。
连傻子也能够看出来，电视机制造部门应该出局了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。但当一切完成之后，许多人就忘记了当初的决策是多么重要。奥利拉总是强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48000名员工共同的成就。他曾经说：
“在外人看来，我的作用就是一个总推销员。”
人们很愿意将约玛·奥利拉和卡里·凯拉莫对比一下。
奥利拉总是以闪电般的速度做出正确的结论并把任务布置下去。
凯拉莫也是一个高效的老板。但是他还有另一面：他喜欢浪漫的深夜。如果有一位迷人的年轻女性在身旁，他就会完全沉浸其中。
奥利拉从不会奢望以抱怨头痛并要一杯矿泉水开始一天的工作，但是凯拉莫就能，而且毫不尴尬。
凯拉莫会在从赫尔辛基飞往坦佩雷的直升飞机上突然要求飞行员，在他位于Tavas tehus外的Eillily农场的家着陆。他可能觉得已经有几个星期没有看到他的父亲了，所以决定安排一次临时的惊喜见面。
上面的事根本就不可能发生在奥利拉身上。
奥利拉最看重的就是他的组织。
对奥利拉来说，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在生产上。
诺基亚发展得太快，以至一切组织结构在引入前就已经显得过时，但诺基亚的一切都运转正常——这要归功于奥利拉。
奥利拉最大的实力就在于他知道有哪些业务能做，哪些业务不该做。奥利拉管理哲学的基础是“瘦狗业务就要把它摒除掉”。