6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。
实际上，6个希格玛是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个希格玛是最完美的状态——或者说是可能达到的最完美的状态。
一、6δ全新理念
6δ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6δSigma”。在认识6δ之前，让我们首先知道什么是“δ”。
δ的定义是根据俄国数学家P·L.Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。根据P·L.Chebyshtv的计算，如果有68％的合格率，便是±1δ；±2δ有95％的合格率；而±3δ便可达到99．73％的合格率。随着客户对产品质量的要求日益提高，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语名词下蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于δ，6δ的概念却是在1987年由摩托罗拉——全球著名的电子产品生产商首先提出来的。20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在5年内有10倍的改善。
1989年，摩托罗拉获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。紧接着，Bob Galvin又提出另一个10倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，摩托罗拉已经取得1000多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇“国家质量管理奖”。时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，商业利润也遥遥领先。
6δ从此开始走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
注：在希腊字母δ之前的数字，表达着重要的意义。如果6等于高质量，那么小于6的数字表示相对较低的质量。
1个希格玛=690000失误/百万次
2个希格玛=380000失误/百万次
3个希格玛=66800失误/百万次
4个希格玛=6210失误/百万次
5个希格玛=230失误/百万次
6个希格玛=3.4失误/百万次
7个希格玛=0失误/百万次
6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。
二、如何认识6δ
在企业实施6δ之前，首先应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。
第一，6δ管理是一种目标管理
任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美。目前，6δ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断有所超越。企业从3个δ开始，然后是4个、5个，最终达到6个δ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
在70年代，产品如果达到2δ便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3个δ，虽然这时次品率只有0．27％，但并不能使客户满意。于是，许多企业又提出了6δ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99．99966％。换句话说，平均每100万件产品中只有3．4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6δ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。
第二，6δ管理是一种基于事实和数据的管理
就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至某个企业的效益。
测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。
第三，6δ管理是一种员工思想管理
在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6δ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。
——6δ管理是促使企业主动完善的管理
实施了6δ，很多企业都会发现自身原来存在许多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些工作来完善企业。从某个方面来说，6δ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查漏补缺”。员工们会不断地问自己：现在是几个δ？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
三、6δ是一种先行的企业文化
什么是企业文化？其实，它是一种观念，是一种价值取向，也是一种行为准则，它指导并规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。
由此可见，企业文化对6δ有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到：一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革，都必须先改革已落后的文化。
为了6δ质量战略在企业内的成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
首先要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6δ在企业内的实施。
其次要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6δ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，且与6δ质量保持同步。
6δ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6δ对一些不合理的企业文化机制的改革来实现的。
四、6δ管理的实质就是顾客至上
6δ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。
它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比，在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先分析下面一个案例：
有4厂家同时生产万件相同的产品，这4个厂家的质量水平分别是3δ、4δ、5δ和6δ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件、9997件。它们之间存在明显的差别，作为顾客，我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品几乎都是次品，使顾客不能放心购买。
没有客户的厂家势必被淘汰出市场，6δ质量厂商之所以具有强劲的市场竞争力，主要因为6δ能给客户带来市场便利，这也是6δ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。
五、必须的人员配备
6δ适用范围很广，包括生产、服务或者商贸等领域。其中，必须的人员配置对企业具有相当重要的意义，是企业成功推动6δ的重要前提条件。
6δ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，可有效保证公司内部运作的持续性。
——倡导者
该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6δ的推行，他们可调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6δ，确保按时、按质完成既定目标。
——黑带主管
主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数／10。
——黑带
“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。
首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。
其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。
再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。
——绿带