这个问题实际上有两层意思：第一，商业模式理论（如果这个理论存在的话），与人们处理企业经营管理问题的已有理论，如市场营销理论、竞争战略理论等相比，有其内在的差异，以至于需要在这些理论之外，构建新的商业模式理论吗？第二，在现有的商业模式理论之外，还需要新的理论吗？对此，我们的回答都是肯定的。
首先，由于商业模式的特定功能，导致商业模式的结构也有一个显著的特点，这就是：商业模式结构所涉及的因素，跨越了现有经济与管理理论的经典分界，既涉及宏观和中观因素，又涉及微观组织因素。也就是说，处理商业模式问题所需要的理论，不在任何一个已有的经济学与管理学理论范畴之内。这也是创新管理权威蒂斯（Teece）教授、著名商业模式研究者祖特教授等人强调商业模式“必须成为独立的研究单元”的原因。
其次，虽然对商业模式问题已经诞生了许多包含真知灼见、极具价值的理论成果，但就总体而言，在全世界范围，包括中国在内，人们关于商业模式问题的研究还处在起步阶段。祖特教授等人发现（2011年），学术界迄今尚未在“什么是商业模式”这个基础问题上达成一致。他们注意到，研究者经常根据他们特定的研究目的而界定“商业模式是什么”。由于目的不同，这些商业模式概念往往难以协调。因此，很少有一个管理概念像商业模式这样引起如此广泛的关注，但又如此缺乏一种共同和广泛接受的语言和方法体系，来衔接、整合不同视角、不同内容的商业模式研究。
显然，目前形成的理论探索成果，远远落后于生机勃勃的实践需要。现实迫切需要更具说服力、更具策略支撑价值的理论，来解决管理者在商业模式构建、创新、评估、诊断等方面所面临的巨大挑战。
4.为什么落后者、边缘者尤其需要关注商业模式
我们已经知道，构建好的商业模式是当前这个世界的企业摆脱速度陷阱、跳出旋转迷茫的重要途径。人们还应该知道的是，就摆脱速度陷阱、旋转迷茫而言，商业模式对市场中的领先者和落后者的意义，其实是不均等的。对于领先者而言，商业模式可以帮助他们避免陷入速度陷阱，获得持续发展的机制保障。而对落后者而言，商业模式除了具有这一作用以外，还是实现超越的重要手段。
直观地说，如果在现在的市场舞台上，落后者被挤到舞台边缘，并且在现有的内外部条件下，该企业基本没有机会再挤到舞台中央，或者能够让企业感到舒适的位置，那么，换个舞台去扮演自己期望的角色，就是落后者唯一的选择。
这就回到了我们的主题——为什么落后者、边缘者尤其需要关注商业模式呢？因为选择和应用一种商业模式，就是确定了企业在其中开展活动、取得回报的市场舞台；改变或创新商业模式，就是实现企业转换舞台的直接途径！
5.为什么商业模式总是“说易做难”
这是五个问题中最大的一个，我特意将它放在最后谈。首先，我们有必要先关注一下与此问题有关的现象。
现象之一：创业板上市公告中的商业模式描述。
继主板、中小板之后，我国第三个股票证劵交易市场——创业板市场于2009年拉开序幕。该市场在上市条件、审核管理方面有一个显著特征，即IPO所要求的招股说明书中均要求披露拟上市企业的商业模式。一时之间，商业模式成了形形色色拟跨越上市募资这一“龙门”的企业购买门票的必备支付方式之一。于是，人们看到了许许多多、形式内容各异的商业模式符号：或华丽光彩、或内敛含蓄、或直白轩昂、或半掩真面……这个现象很容易使人产生这样的感觉：商业模式就像长期深藏在地下的幽灵，似乎一夜之间就脱胎成漫天飞舞的凤凰。
现象之二：给标杆企业所贴的“粗糙”标签。
为应对挑战，迎接机遇，各个企业在加大应对力度、采取各种措施的同时，也开始特别关注、学习进而模仿成功企业的做法。各种咨询、培训、教育机构以及政府职能部门，则出于不同目的也加入了这一“比学赶帮”大合唱。在这一大合唱中，人们最喜欢或者说最自然使用的一个词，就是成功企业的商业模式。“商业模式”成为许许多多、各式各样标杆企业取得领先的一个统括性解释原因。可问题是，在许多人口中，商业模式显然具有不一致的含义，尤其是当许多人无法清楚地判明标杆企业的成功因素时，商业模式俨然成为最后的解释因素。这有点像管理学家发明的“路径依赖”概念：成功企业的业绩和能力是由其发展、成长历程的特殊性所决定，至于这种“特殊性”的内涵究竟是什么，往往会自觉或不自觉地“溜出”人们的视线。简单地说，商业模式成为旋转的商业世界中人们给成功企业贴上的“粗糙”标签。
现象之三：创业大赛中的“出彩一节”。
随着创业教育的深入，我国的大学生创业大赛也成为大学生参与实践的一项重要方式。在创业大赛所需提交的创业方案书中，商业模式也成为一项重要内容。在这些林林总总的商业模式描述中，不乏真正体现商业模式构想的信息，但更多的内容则是把传统财务分析、企业组织设计、营销策划等方面的内容，挂上了商业模式的面具。上述这些现象不可避免地给人造成一个突出的感觉，好像商业模式问题，只要人们愿意，就能尽情挥洒、自如陈述一样。
然而，经过真正系统、细致的观察，我们发现：无论是商业模式的优化、构建，还是创新，其难度和风险都要比人们能够想象的大得多，以至于管理学家们要用凤毛麟角来形容迄今为止那些成功的商业模式创新。这就导致了我们要回答的第五个问题——为什么商业模式说易做难？下面我们将从两个方面来解释有关的原因。
首先，来解决“为什么商业模式说起来容易”的问题。从理论和实践情况看，至少有三个方面的原因。
第一，商业模式理论研究的阶段特征，使得关于这个问题的观点表达存在很大的自由空间。任何一种理论的产生都要经过从混沌到有序的过程。在混沌阶段，大家都注意到特定的问题或现象，都同意该问题与某个核心概念密切相关，都在探索运用这个核心概念，建立自己的理论体系和策略体系。但由于研究视角不同，目标定位不同，基本逻辑不同，导致这一阶段概念体系各自定义、理论框架各不统一，甚至对问题的界定也可能不完全一致。
在这个时期，由于没有建立起较为严谨、明晰的理论架构和概念体系，形成一个有价值的理论体系所需的统一语言和约定逻辑也未出现。更重要的是，一种公认的关于新理论、策略的严谨性、合理性检验标准尚未建立。因此，围绕商业模式这个大问题产生新观点、新理论的成本就很低。在这种“百花齐放、百家争鸣”的土壤或氛围中，商业模式问题比较容易“上口”，短时间内各种理论漫天飞舞，也就不足为奇了。
第二，商业模式结构的复杂性，导致许多研究具有明显的局部性。商业模式事实上具有一个复杂的结构要素体系。也正是因为其结构的复杂性，容易导致商业模式研究中的局部性。也就是说，许多针对商业模式的研究，实际上探讨的仅仅是商业模式的某个局部或某个层次问题。例如，在商业模式对企业绩效的影响方面，大多数研究其实分析的仅仅是商业模式构成要素中的某一类构件，比如合作网络，或者顾客价值主张（CVP）等，对企业绩效的影响。局部的、屏蔽了关联性影响的商业模式研究，当然是相对容易的。
第三，企业家心态导致了商业模式这个“模式咒语”的泛滥。这是关于“说易”的一个较为有趣的解释。当我们说“商业模式说起来容易”这句话时，还有一个来自现实的特殊场景的原因：一旦企业家意识到自己的企业需要根本性调整经营思路，或者需要高效扩展其新业务时，他们往往特别偏爱使用“商业模式”一词。
对此，我们的解释是：这与“模式”这个词的某些特定含义有关。简单地说，“模式”一词是和“可复制性”“可推广性”“可学习性”等密切联系在一起的。著名商业模式研究者查尔斯·富勒教授（CharlesB.Fuller）教授认为，商业模式就其本意而言，含有“标志”的含义。因此，对于企图学习、模仿他人优秀经验的企业来说，关注标杆企业的商业模式，并由此掌握取得竞争优势的途径，也是合乎其本能的事情。我们称此为企业家的“模式咒语”。
其次，再让我们来看看为什么商业模式做起来“难”。就目前的研究与实践情况看，同样也存在三方面较为明显的原因。
第一，商业模式的结构特殊性使其在实现的过程中充满了不可控性。商业模式的构成，从功能板块角度看，可以划分为顾客价值主张、外部合作网络、盈利模式等。但从构成要素的属性角度看，商业模式可以看成是由主观要素——企业家创意和客观要素——对企业内外部利益相关者的行为具有约束效果的各类规则，这两个层面所构成。一旦我们把商业模式看成是特定的规则集合，就不难发现：这些规则的来源，或者说其“出身”，均有所不同。
构成商业模式的某些规则，例如企业内部的流程制度、产品的质量控制标准、针对顾客的售后服务规则等，是由企业精心策划、设计、构建出来的。但是，客观上作为商业模式构成要素的另外一些规则，并不是由企业自身的努力所创造出来的。企业只是利用了这些规则，使它们成为自身商业模式的组成部分。
例如，“高附加值的生态农业产品业+体验服务业务”的商业模式，就是建立在国家对有关农产品绿色、无公害等标准的制定和执行规则基础上的。当这方面标准提高，且执行力度加大（对有农药残留物农作物流入市场的惩罚力度加大）时，上述商业模式会有意无意地“利用”这些由外部（例如政府）发起的规则。我们把这种情况称之为“商业模式的结构具有局部外部性”。
当企业“无意”中利用某个或某些外部规则时，会导致商业模式对企业来讲具有一定程度的隐蔽性。当事实上发挥作用的商业模式的构成要素并不完全为企业所认知时，商业模式构建方面的盲目性和非可控性就将无可避免地出现。马克·约翰逊（M.W.Johnson）等人通过大规模调查发现：商业模式重塑的主要困难之一，就是许多企业高管人员对企业自身商业模式的认识、评估方面存在重大障碍。
第二，商业模式构建或重塑过程特殊性使企业家在驾驭商业模式构建、创新等实践上面临诸多挑战。迄今为止，绝大多数研究者均同意，商业模式是由若干功能性板块所组成，并且这些功能板块彼此之间必须形成良好的匹配（Fitness），以便商业模式产生最佳效能。然而，使商业模式达到这一境界的过程，却往往呈现典型的“非均衡”特征。也就是说，商业模式的成型，基本上是以“局部突破—试验推进—板块定型—整体匹配—（新一轮）局部突破”这样的循环过程为其演进特征的。
从局部突破导致的非均衡到通过匹配形成均衡，商业模式构建在不同阶段需要处理不同类型的问题，这就使企业家在驾驭商业模式构建、创新等实践上面临诸多挑战。
第三，商业模式在实践的过程中需要特定的智慧类型和知识管理才能。这一点也是由商业模式结构的特殊性引起的。如上所述，商业模式的构成材质有两个层面：创意（Ideas）和规则（Rules）。而构建这两个部分所需要的智慧类型有所不同：企业家关于商业模式的种种创意，往往是由灵感、直觉或嗅觉、突破性思维等所驱动的，与之相应的是所谓“右脑智慧”；企业家关于规则的设计与优化，则需要理性、精确和严密，与之相应的是所谓“左脑智慧”。
由此，我们可以得出结论：商业模式构建、重塑或创新需要企业家的“左右脑协同驱动”。这里的智慧“协同”，不论是对企业家个人，还是对企业高管团队，都是一个艰巨的挑战。它涉及企业家及其团队的知识、能力结构，团队沟通的效率，组织文化氛围等诸多基础性因素。
由此可见，完善的商业模式构建，涉及克服商业模式结构外部性，也就是商业模式构成材质的非完全自主性；涉及处理好演化过程中均衡与非均衡的微妙关系；涉及具备左右脑协同驱动的特殊能力。这就是目前我们能够归纳出来的“为什么商业模式‘做’起来难”的主要原因。
以上五个“为什么”就是本书展开论述的背景。相信大家在了解商业模式运行的背景之后，对探知商业模式背后的奥秘充满信心。同时，希望本书能够为大家系统了解商业模式的结构与功能，为掌握商业模式的构建与管理策略，提供有科学价值的知识与信息。