苏宁云商集团股份有限公司副董事长，孙为民
做正确的事和正确地做事，是每个人都要认真思考和身体力行的。对于企业来说，就是商业模式问题。苏宁从20多年前一个200平方米的空调专营店，发展到今天经历了多次的路径选择、模式创新，其间的心得和李东老师的论著有异曲同工之处。
任何商业模式的选择都要顺势而为。所谓顺势，就是顺应用户、顾客和消费者的选择：早年家电产品供不应求，苏宁主打服务牌；市场供大于求时，苏宁连锁经营，规模发展，薄利多销；如今互联网零售时代，苏宁又开始了O2O（编者按：全称为OnlinetoOffline，由AlexRampell在2010年提出，主要含义为将互联网和线下商务的机会结合起来，使互联网成为线下交易的平台。）和开放平台的经营创新。这就是著者在书中一再强调的商业模式的精髓所在，即顾客价值主张。
不过，顺势只解决了方向选择的问题，正确的方向和正确的结果之间还有很大的距离，而填补这一空白的实践就是正确地做事。谈到正确地做事似乎是很玄妙的事。事在人为，什么人、在什么时间地点、凭借什么工具条件，做事的方法程序不同，做事的结果会大不相同。做了没做完，做完没做好，难免功亏一篑，成为商业模式发展中的先驱、先烈。
李东老师提出商业模式的结构是进化的、动态的，所有商业模式的成功最终都需要在具体的实践中凝势、聚势，在特定的情境中造势、成事。这样的观点和企业的实践非常契合。
如何凭借商业模式的创新，使企业以有限的资源成就更大的事业，不仅是苏宁，也是诸多中国企业要攻克的实践难题，而科学的实践离不开理论的指导。李东老师的这本专著，为企业管理者在商业模式创新方面的实践，提供了一个独特的理论支持。
李老师担任了六年苏宁董事，由此我得以了解李老师长期专注企业的战略管理和商业模式问题。他力求在这本书中向我们系统展示商业模式一系列基础性问题的真实面目，如商业模式到底是什么、由什么要素组成、有什么作用、如何打造或者说构建等。澄清这些问题既是深入理解商业模式管理的实质，进而指导有关实践不可逾越的条件，又可以解决相关理论那些模糊不一致的地方。
我希望这本书能成为中国企业家在商业模式创新管理方面的有力助手，为更多的企业成为各自领域的成功者、为中国经济形成健康富有活力的微观基础，也为商业模式理论研究的健康发展提供知识方面的营养。
自序关于商业模式的五个“为什么”
李东
尽管玛雅人关于世界末日的预言未得到验证（甚至有人会觉得这是一个低智商的笑话），然而，该预言广为流传本身就说明了一个事实，那就是潜伏在现代人内心深处的恐慌感。伴随一个又一个企业帝国的倒塌，一轮又一轮的市场萎靡，一个又一个“新怪物”的出现和“搅局”，财经界人士的压力与恐慌感也在与日俱增。在这种末日感笼罩的灰暗中，有一种光芒显得十分耀眼，那就是商业模式创新，尽管许多人并不清楚这仅仅是一种虚幻，还是它真的代表了一条光明之路。
在过去的十几年中，我对商业模式问题进行了不间断的观察、分析和研究。其间，在这个主题上，我获得了三项国家自然科学基金项目资助。同时，我还以设计者、咨询顾问或决策团队成员等身份亲身参与了许多领域的商业模式创新实践。这些领域既包括家用电器连锁销售、主题商业地产、地质勘查与矿业开发等传统产业，也包括新一代显示产品制造、基于物联网的溯源技术应用、能效管理解决方案、互联网信息监控等新兴产业。
这些经历使我有可能对商业模式的本质，以及它的构成、功能、构建与创新等问题形成较为系统的认识。同时，它们也使我越来越强烈地感到：人们需要一本从较为根本的层面上系统阐述商业模式原理的专著，以便揭开光芒背后的真相。
在新经济时代，商业模式是一个既令人兴奋，又让人感到神秘、困惑的话题。在展开本书揭示的真相之前，我想先谈论一下与商业模式问题有关的背景。这些背景，我把它们归纳为关于商业模式的五个“为什么”。
1.为什么是商业模式，而不是其他
进入新世纪以来，世界发生了广泛而又深刻的变化。构成这些变化的，有好消息，例如层出不穷的科技发明，这些科技成就一方面将人类的各种梦想变为现实（如跨出地球迈向太空），另一方面又刺激着人类追求新的梦想（如长生不老）；也有看起来似乎更多的坏消息：美国的金融危机，欧洲债务危机和持续经济低迷，全球环境恶化问题，中国的社会公平问题、经济结构调整与可持续发展问题……总之，“动荡”“危机”是当前全球社会基本面的特征和写照。
哈佛大学管理学家霍华德·史蒂文森（HowardH.Stevenson）在其《以预见创造未来：企业生存之道》（DoLunchOrBeLunch：ThePowerofPredictabilityinCreatin）一书中提出：人类进化的基础是其“预见未来”的能力。当人类在对未来的预见性方面受到侵害时，他们往往就处在“进化”或者“灭亡”的十字路口。很显然，席卷全球的政治、经济乃至文化意识形态方面的动荡，使得人类再次置身于“预见性危机”或“预见性挑战”的面前。
今天，全世界各种各样的公司组织和其他形形色色的机构，都感受到前所未有的“预见性”冲击。在企业家们看来，应对竞争并不是最头痛的问题。事实上，这就是他们生活的一部分。捉摸不定的市场起伏、层出不穷的新游戏规则，才是让人无所适从的根源所在。
放眼全球，不论是岸上的旁观者，还是海中的搏击者，都从未像今天这样，在越来越短的时间间隔中，既目睹一幕又一幕起死回生的青春焕发，以及一夜成名的英雄出场；又眼见一起又一起轰然倒塌的巨人没落，以及昙花一现的流星闪烁。
面对五光十色、眼花缭乱的悲喜剧情，人们在经历了惊恐、茫然、本能性反应，以及思索基础上的试探、调整之后，沉淀出了哪些看法、观念和应对性策略呢？只要进行简单的统计归纳，我们就可以发现：面对由动荡引发的“预见性挑战”，有一个词明显占据突出地位，那就是商业模式。
作为当今世界对商业模式最有研究的学者之一，C.祖特（C.Zott）教授发现：进入新世纪以来，商业模式成为被人们议论最多的“拯救企业，摆脱困境”的话题之一。那么，为什么是商业模式，而不是其他的策略措施，成为当今世界拯救企业、应对“预见性危机”的关键“药方”呢？理解这个原因的核心线索，就在于了解商业模式的特定功能。
尽管关于商业模式的功能存在多种说法，但最确切的说法应该是：商业模式支撑着特定的企业运营环境，决定着企业在何种程度上排除了未来的不确定性。简单地说，商业模式创造了一种特殊的“场景”，企业在其中完成与价值创造和价值获取有关的全部活动。不同的“场景”，以不同的方式和力度，把影响企业运营绩效的利益相关者的行为衔接起来。
好的商业模式，可以为企业决策者提供良好的经营视野，并支持利益相关者（比如战略投资人）对企业未来的预见性。良好的视野和预见性可以促使企业形成更合理的战略，并使战略实施更加有效。也就是说，商业模式在企业战略和企业绩效之间发挥着调节作用。而这种调节功能已经为人们从不同角度所证实。
亨利·切斯布罗格（H.Chesbrough）等人（2000年）以施乐公司的技术创新应用为例，指出商业模式在作为投入的技术创新与作为产出的经济成果之间发挥着重要的支撑作用。V.切奈尔（ValerieChanel）等人（2007年）则以4G技术应用为例，提出商业模式可以对新技术的应用，提供所谓“剧情效应（ScenarioEffect）”。在他们看来，商业模式由于在一系列条件或准则（Criteria）上进行了专门安排，因而可以在最大限度上降低不确定性，挖掘新技术所具有的潜在价值。
J.D汤普森和C.麦克米兰（JamesD.ThompsonandIanC.Macmillan，2009年），分析了商业模式在社会福利事业（如贫困援助、落后地区医疗改善等）创新等方面所起的作用。他们认为，精心设计的商业模式可通过一系列要素安排使项目环境趋于明确，从而可确保创新型项目的健康、持续发展。
还有一些学者，虽然他们没有使用“商业模式”这个词汇，但使用类似或相近的概念揭示了与商业模式类似的功能效应。例如，著名的产业组织学者杰克比亚（Jacobia）在分析新技术应用可能为企业带来的收益时就指出，除了新技术本身的属性以外，一种所谓的架构性因素（IndustryArchitecture），对建立在新技术应用基础上的价值获取将产生重要影响。其实，只要仔细分析他的产业架构概念，我们就可以发现：该概念与商业模式的结构存在许多关键性的相似点。
再比如，蓝海战略理论提出者哈佛管理学家詹·金（ChenKin），在揭示现代企业如何在严重的恶性竞争中找到重生之路时就指出，企业可以通过重塑产业结构（ReshapingIndustryStructrue）来获得新的生存与发展空间。在这里，詹·金所定义的“产业结构”，无论是其功能特征，还是其组成要素，都与商业模式具有密切的联系或相似性。
因此，我们可以这样来回答第一个问题：为什么是商业模式而不是其他途径、策略或措施，成为拯救现代企业、摆脱“预见性危机”的战略选择呢？原因就在于商业模式所具有的特定功能——创造一种新的，有利于企业预见未来，并能支撑企业高效完成价值创造与价值获取双重过程的运营环境。
你的企业处于什么样的环境之中呢？你面临预见性难题的挑战了吗？思考一下商业模式吧！
2.为什么是现在
为什么商业模式的特定功能在“现在”具有特别重要的价值呢？我们可以用一句话来解释：现在的商业世界与10年前相比，最大的不同就在于其不断加快的高节奏，以及由此产生的形形色色的“速度陷阱”。
2002年，一批顶尖管理学家在国际权威管理研究杂志《管理学会杂志》（AcademyofManagementJournal）上，发表了一篇名为《新时代的管理挑战》（ManagementChallengesInaNewTime）的论文。在该文的开头，作者直截了当地指出：在新时代，我们这个世界不再以第一世界、第二世界和第三世界来划分，也不再以发达国家和不发达国家来区分，而以“快速的世界”和“慢速的世界”来界定。
他们认为，由于两个宏观因素——数字技术的非线性发展与应用以及全球化制度创新的刺激，以至于产生了全新的企业组织环境，并由此引发一系列前所未有的管理挑战。这两个因素催生了所谓“分布式价值链”（编者注：价值链分析法为拥有“竞争战略之父”美称的迈克尔·波特所提出，是一种通过系统性方法聚焦企业各类活动和相互关系，帮助企业寻找竞争优势的工具。），也就是全球范围的新型专业化和企业间的精确协同。由于新型专业化使得企业可以更加专注于特定领域的运营，企业在技术、工艺等方面的升级步伐大大加快，从而导致所谓“快鱼吃慢鱼”现象的出现。于是，为了避免被赶上或被淘汰，各个企业均陷入疯狂的速度竞争，“速度陷阱”由此产生。
在这样的情况下，越来越多的企业开始认识到：在现代社会，传统的经营理念、管理策略、战略措施，常常只是一种饮鸩止渴式的虚假自救。要想摆脱快速旋转产生的迷茫和速度陷阱带来的致命威胁，企业必须从旋涡中脱离出来，并构建一种有利于自己的局部环境，在相对平静的氛围中完成价值创造和价值获取。而这个平静的氛围，就是每一个卓越的商业模式可以为企业创造的效果。
3.为什么需要新的理论