进入新的领域总会有风险，怕冒险，怕成本高，怕辛苦，怕能力不足，怕这怕那……往往导致满足于现状，不开发产品，也不开发市场。更隐形的危机是，对于现有的高利益过于看重，舍不得放弃带来高额利润的业务，哪怕这些业务已经日趋式微。
第一节 经营模式的温床
典型案例：
IBM，老师败给学生
——IBM的机器租赁模式被施乐学到手之后，成全了施乐新式静电复印机的成功，但当IBM又再拿着自己已经使用顺手的模式，信心百倍地进军复印机市场时，却没能争过自己的学生。
凭着一款小小的静电复印机，Haloid公司在短短十几年时间里迅速壮大，到上个世纪70年代，已更名为施乐的Haloid公司几乎独占了全美国的复印机市场，从一家年收入仅几千万美元的小公司，摇身变成了年销量20多亿美元的商业巨头。除了复印机专利技术上的优势，施乐成功的一大法宝是租赁服务。在当时，复印机价格不菲，配备这样的设备，对许多公司来说都是一笔不小的投入，于是施乐将新研发出来的静电复印机租给有需要的企业，一方面可以解决那些资金紧张的小公司买不起的问题，另一方面，对于那些已经拥有了旧式复印机的公司来说，换用一下新型设备花不了多少钱，也乐于尝试。
租赁服务为施乐打开了市场，而这样的服务模式，其实并非施乐首创，而是从IBM公司学来的。
IBM刚刚开始经营民用商务电脑时，也是采用低价出租设备的方式争取到试用人群，建立起IBM公司在电脑界的口碑。
有意思的是，当初Haloid公司打算生产新型复印机之初，还曾向IBM公司发出过合作邀请，却遭到IBM公司的拒绝，当时IBM公司经过调研后得出的结论是，这种复印机的市场需求量不会超过5000台。
在看到施乐公司因这款被自己鄙视过的业务发展得风生水起后，IBM公司又掉过头来，加入复印机市场的竞争。
此时，尽管施乐此时已经颇为强大，但与“蓝色巨人”IBM相比，整体实力上还是有不小的差距。
IBM很快研发出比施乐的机器清晰度更高、速度更快的复印机，并借用自己运作电脑时建立起来的营销通路推向市场。
应该说，IBM在租赁经营方面的运转模式和团队都比施乐还要成熟，经过多年运作，IBM有专门的子公司来负责与租赁有关的业务，并将租赁与融资、投资结合起来，形成一套颇为先进的商业模式。而在研发及营销投入上IBM公司还尤有过之，连施乐自己也对这场竞争并无必胜把握。然而出乎意料的是，IBM的复印机业务却进展得并不顺利，消费市场对其新型复印机反应平平。几年之后，由于复印机的销售总是不理想，IBM决定将这款业务出售给柯达公司，从此退出复印机市场。
为何IBM在自己拿手的业务模式上还斗不过自己的学生？一大原因是事易时移，某些问题是模式无法克服的。
按说，IBM的业务团队的人数与对模式的熟悉程度都比施乐要强，奈何在现有市场上，那些复印机的使用者已经习惯了施乐的服务，况且，IBM的新型机虽说也具备一些技术上的优势，但也仅是一点优势而已，不像当初施乐进入市场时，市面上的光影式复印机与静电式有着天壤之别。这一点优势，还不足以克服使用者转用别的机型时会产生的心理障碍。
而在待开发的市场上，经过施乐十来年的经营，“施乐是复印机业的翘楚”这一概念已经深入人心，而IBM给人的印象则是“做电脑的”，消费者对于一个专业的电脑制造商能不能做好复印机也会产生疑虑。再加上此时柯达等公司也开始界入复印机领域，其定位也与IBM差不多，IBM复印机面对的竞争环境已远不是施乐当年的状况。
施乐的弱点并不在模式上，因此IBM用模式的优势无法赢得胜利也就不足为奇了。
警惕：成也模式，败也模式
成功的商业模式总是大家争相学习的对象，上个世纪90年代之后，关于商业模式（Business Model）的研究与探讨更是盛极一时，尤其是经济学者、创业者和风投人士经常挂在嘴边的时髦词语，似乎不知道商业模式，就落伍了。
但是，好模式并不必然带来好结果。就如IBM这样，以自己拿手的运营模式尚且不能打过自己的学生。还有近在眼前且影响更大的例子，1990年代IT业兴起之时，许多后来者追随前辈的步伐，以为靠建立一个网站、增加点击率、上市融资的新兴商业模式都可以发家致富，结果却是学艺未成身先亡，造就了后来IT股的大崩盘。
商业模式，简单的说就是一个企业用什么手法赚到钱的方式，而这种方式是可以归纳出程序和公式，抽象成模型，供其他企业学习复制的。
勿庸置疑，能够用来学习的模式必定有其成功的范例，而且这类范例通常还不止一两个。
问题是，人们往往只看到了模式的成功特征及其带来的利润，而忽略了其背后的必要条件、充要条件等。
对于旧模式的拥有者来说，一不小心，模式就变成了盲目自信的原因——沿着这样的模式走下去，自然能省时省力地继续获利；而对于学习者来说，则变成了滋生惰性的温床——通过简单的复制式学习，勿须花费太多精力，就能取得与成功者一样的成就，这是多么美妙的前景啊！
这实在是很符合人类贪易畏难的本性。
殊不知，往往就在模式们被归纳、被抽象的过程中，一些导致这些模式成功的战略布局、经济环境、技术力量、主导者能力等本质性或支持性的要素被有意无意地撇掉了。由于人们总是希望找到成功道路的捷径，减低自己的投入成本，模式的优势被下意识地夸大。
当然，好的商业模式自有其值得学习之处，而研究模式也并非没有好处，但需要了解的是：成也模式，是成在模式与战略和内外部条件的结合上，败也模式，是败在单纯依靠模式，而忽略其他因素上。
迷信优秀的商业模式，与迷信包治百病的万应灵丹没什么两样，唯有因地制宜、因人制宜，才能取长补短，建立真正适合自己的企业和企业当前状态的成功模式。
第二节 高利润产品的诱惑
典型案例：
通用汽车，车型的困局
——通用汽车的大排量高档车，目标客户为富裕阶层，这类车型为通用带来了高额的利润，却不料最后竟成为通用走向困境的助推器。
2008年12月23日，美国通用汽车公司位于威斯康星州金斯维尔市的工厂宣布关闭，这座工厂的存在已有九十年历史，长期以来，以生产“运动型多功能车”（Sports Utility Vehicle，简称SUV）而著称于世。此时，距离通用汽车于2010年6月4日正式递交破产保护申请，差不多刚好半年时间。
SUV曾是通用汽车的业绩“功臣”，单辆利润高达1-1．5万美元。自上个世纪90年代起，金斯维尔的这家工厂被通用专门用来生产SUV。当然，不仅是金斯维尔，还有俄亥俄州的莫雷纳，以及通用设在加拿大、墨西哥等地的工厂。其出产的汽车鼎鼎有名，包括悍马、凯迪拉克等，得到世界各地富人们的追捧。
依靠这类大排量高级轿车，通用顺利地顶住了以节油、价廉著称的日本小型车的冲击，保住了自己在汽车市场的份额，更由于高档车品牌天然具有的“贵族味”，而大力提升并巩固了通用“一流”汽车公司的形象。
早在2001年，豪华型凯迪拉克在高级轿车市场的占有率就达到36%，其后一直保持增长势头，与悍马一起，成为拉动通用汽车公司利润与销售额的两大引擎。而通用对这两个品牌也宠爱有加，不断更新其外观与内部设计，让它们更具“上流社会”气质。
然而，新世纪以来，随着油价的不断攀升，人们对于大排量，同时也是高油耗的汽车越来越敬而远之。尤其是金融风暴袭来，更令高档车市场雪上加霜，2008年，新车市场的销量下降16%，其中SUV的销量下降40%。而素有“油老虎”之称的悍马首当其冲，销量急剧萎缩。
但是，长居汽车业巨头地位的通用汽车似乎对于市场趋势失去了判断，由于20世纪末到21世纪最初几年的业绩，蒙蔽了通用汽车决策层的眼睛，他们坚信，与节油型中低档划清界限，保住高端市场的决策是正确的，而且仍将正确下去，即使是市场占有量有所下降，高额的纯利润也能令企业安然无恙。
就这样，直到2008年上半年，通用仍对最新版的凯迪拉克凯雷德寄予厚望，甚至在宣布出售悍马之后，还打算将业务重点放在这种新车型身上。虽然新车也采用了油、电混合动力系统，以降低油耗，但6．2升V8发动机，以及力臻完美的装饰，仍然保持着其大排量车的“高贵”身段。
正是这种对高利润高档产品的期望，直接导致了通用在汽车市场上的崩塌。当通用意识到市场形势逼人，必须开发新型节能电动型汽车时，因为内外交困，公司已经拿不出足够的投资、也没有足够的时间来做新业务的开发与推广。
在2008年12月中旬，通用汽车公司在《汽车新闻》上发布了公开道歉信，文章题目为《通用对美国人民的承诺》，信中写道：“我们承认，我们曾令大家失望……我们过分重视小型货车和运动型多功能车（SUV）的产品组合。”只可惜，等通用意识到这个问题，为时已晚，亡羊补牢已经来不及了。
警惕：高利润并不必然具备高稳定性
自从“20/80法则”大行其道，许多企业家及营销人员都成为其忠实信徒，他们相信，20%的高端消费者具备着80%的消费力，因此以80%的精力去抓住20%高端客户，远比把力量分散到80%只有20%消费力的客户身上更为划算。这一理论在现实当中也能找到不少例证，大力开发面向高端市场的高利润产品的企业不在少数，尤其是知名大型企业也对此更是热衷。
比如通用汽车对悍马和凯迪拉克的偏爱，也不能不说是事出有因的。上个世纪90年代，通用也曾开发了中等价格的“土星”中型混合动力轿车，以直接对抗丰田等日产汽车，土星也一度获得过美国汽车界多项大奖。但是因为其销量一直达不到通用的预期，利润率也比较低，因此缺少业绩和资金支持，无法在车型设计、营销手段等方面做更多的改进与投入。到2007年，土星在全美的销量仅为24万辆，到2008年更急剧下降到17万辆，以致最终成了通用的“弃儿”。
利润不足的危害显而易见，但利润高是否就可以高枕无忧？其实也不尽然。
高利润产品的危险性在于，远高于一般产品的利润率与高额的纯利润，让人“一口气吃个饱”的感觉实在太好了，甚至是令人陶醉的。这样的利润可以大大减少单时间的成本，也可以使企业腾出更多的人力物力与时间，完善自己的产品与服务，对于提高品牌的层次亦大有好处。
这就往往令决策者陷入一种进退维谷的境地，取舍之间十分为难。
但若深加剖析，看到事物的本质，其实问题也不是特别难以解决——其关键之点就在于，决策人是注重企业的眼前利益，还是放眼四周的大环境，为企业的未来着想。
通用的问题正是在于决策层对短期业绩无法放松——毕竟他们要向众多股东交待，特别是股东们为了让通用撑过金融危机，特地增加了投资的情况之下。决策层必须在短期内拿出利润来，回报股东们的信任和支持，由此，我们能够了解他们这样的做法是情有可原的：因短期内成本高而收益低的限制，无法在土星这类符合市场趋势的车型上做太多投入，一旦它们达不到预期目标立即予以放弃（通用为土星设置的目标是2007年全美销量达50万辆），力保业绩明显的高利润产品，以求给自己和股东都带来安全感，我们无法重设历史，去假设通用当初若花大力气提升中型、节能轿车的市场占有率，其结果会如何，但我们至少知道，依赖单一的高利润产品，必将在利润的诱惑之下，刻意无视已知的市场环境与某些已知的商业常识，这样的安全感其实是非常虚幻的。
第三节 品牌陷阱
典型案例：