沃尔沃斯在美国曾是一家引人注目的老店，它的分店遍及英国、法国和加拿大。它从1879年卖小杂货的“五分店”开始经营，到1998年商场关门倒闭，走过了将近120年的历程。
纽约人法兰克·沃尔沃斯于1880年在宾夕法尼亚盖起了一幢虽然只有六层高但却是当地最引人注目的楼，他用这幢楼的底层开设“五分店，一角店”，由于经营有方，这家商店生意十分兴隆。
沃尔沃斯于是把分店开进了纽约，甚至英国、法国和加拿大。其营业额也迅猛增长，1919年的年营业额达到1亿多美元，1960年则已经达到10亿美元。
这一时期可以说是沃尔沃斯的盛世，在这一时期，沃尔沃斯创造了许多百货业的“第一”。比如，在店门的显眼处摆放五彩缤纷的糖果，好让路过的孩子一眼就能看见，吵着让父母进店买，而在孩子挑选糖果时，大人自然也会顺便采购一些生活必需品；又比如在商店里增设快餐点，在方便过往行人的同时，又能附带卖出一些商品，一举两得。
沃尔沃斯从最初的一家店到全盛时期的上千家店，几乎每一家都承袭了沃尔沃斯的这些特色和风格。它在美国家喻户晓，是美国传统百货业的代表。
然而，随着社会的进步和时代的变迁，在20世纪60年代，沃尔沃斯受到了来自许多新开的廉价店的挑战。这些廉价店以专卖店的形式面世，并且以商品的更低价位、更齐全的品种和更优质的服务与沃尔沃斯争夺顾客。
此时，大量有钱人移居城外，消费者更加追求个性化，人们的消费观念也有了较大的变化，显然沃尔沃斯商店不再能让顾客得到满意。
面对激烈的市场竞争，沃尔沃斯还抱着兼容并包的心态，正如其年龄一样。面对新出现的消费趋势，沃尔沃斯反应迟钝，还是坚守老一套，一味地强调商品的廉价，但其所售的商品落伍，跟不上时代的潮流，只有一些和沃尔沃斯一起成长的、有些恋旧的人才光顾，而这些人又多半是美国的中下阶层，购买力有限。
很快很多竞争者将沃尔沃斯包围起来，如西尔斯、斯特恩等有着雄厚实力、商品价位高的大型百货商店，还有开在郊区的大型仓储式商场和各种专卖店铺等。
沃尔沃斯陷入了四面楚歌的境地。尽管它也曾努力采取过改革的措施，但是效果并不明显，因为这些改革没有触到根本问题，没有从根本上解决跟不上消费趋势变化的问题。
营业额逐渐递减，沃尔沃斯不得不靠关闭分店和解雇员工来维持，可是这样的方法也没有避开倒闭的命运，走过了120年的沃尔沃斯在风雨飘摇中倒下了。
任何事物都处在不断的变化中，消费者的习惯、口味，乃至文化和价值观，都是时时刻刻变化着的。作为经营者，你没有理由要求消费者来适应你；相反，你应该随时把握消费趋势，并且顺应这种趋势，投消费者之所好，那样消费者才感觉你的产品对他是有益的，才会心甘情愿地买你的产品。
扬长避短
樱花是日本的国花，富士山是日本的圣山，所以樱花和富士山最受日本人民钟爱。尽管如此，但分别用二者命名的胶卷，最初的境遇却截然不同。
胶卷市场上，是樱花胶卷先上市的，可是富士胶卷却后来居上，逐渐取代了樱花胶卷在20世纪50年代初所占据的半壁江山。为什么先上市的反而落后了呢？很多人一定想不明白。樱花公司经过细致的调查发现，樱花在商标标志上让人产生了致命的误解。在日常生活中，樱花容易使人联想到朦胧的色彩、模糊的轮廓，而这正是摄影用品——胶卷之大忌！相反，富士山却容易使人想起纯净的蓝天和白雪、清晰的轮廓、动人的色彩，以及苍翠的留影。
于是樱花公司召开内部高层会议，也曾想过更名，但很快又放弃了这一念头。且不说丢掉几十年的老商标实在可惜，仅仅让消费者重新接受一个陌生的商标就是一件难上加难的事情。樱花公司作过大量的广告宣传，依然不奏效，最后从结构、经济性和消费者的观点出发才找到开发竞争优势的突破口。
随着社会的进步，消费者的成本意识在不断地增长。通过一系列的社会调查，樱花公司发现：消费者一般在使用36张规格的胶卷时，总会剩余1～2张未曝光的，而在使用20张规格的胶卷时却又想多拍几张。很明显这是一个棘手的问题，于是樱花公司就抓住了这个机会，让这场“花”与“山”的竞争继续下去。
他们立即生产24张规格的胶卷，而价格和20张规格的胶卷相同。新规格的胶卷上市后，樱花公司取得了良好的效果。
在市场竞争中，企业应避其短而扬其长，发挥自己的优势，这样才能战胜对手，赢得更大的市场。樱花的策略可谓一箭双雕：其一，培养了消费者的成本意识；其二，将消费者的注意力进行了转移，避开了富士公司的强势，把自己的优势得以发挥。
合作共赢
合作与竞争是并存的，如果一个人只讲竞争，不讲合作，就会陷入孤军备战的困窘之境。如果只一味讲究合作，而忘记竞争的话，也会有被兼并的危险。
在南美有一个国家，举办南瓜品种大赛。在这场大赛中，有一个农夫的成绩相当优异，是第一名的得主。
然而，奇怪的是，他得奖之后反而在街坊邻居之间分送得奖南瓜的种子，毫不吝惜。
有一位邻居很惊讶地问他：“你的奖项得来不易，每季都看你投入大量的时间精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢？难道你不怕我们的南瓜品种因此而越超你的吗？”
这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也就是帮助自己！”
他的邻居说：“怎么是你帮助我们，就是帮助你自己啊？我不明白。”
原来，在农夫的家乡，家家户户的田地都比邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居，邻居们就能改良他们的南瓜品种，也可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近的较差的品种的花粉传给农夫自己的品种。
这样，农夫才能够专心致力于品种的改良。相反，若农夫将得奖的种子私藏，就必须在防范外来花粉方面大费周折甚至疲于奔命，他就无法腾出更多的时间用来研究。
销售这个行业每天都存在着激烈的竞争，但要想在这个行业里胜出，必须懂得合作才行。只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能充分发挥自己的潜能，使自己不断地想努力超越，这样才能创造出优异的成绩。
改变一点点
日本人有一个传统，那就是对番茄酱比较钟爱，因此在日本几近每家每户都在使用番茄酱。这是一个庞大的市场，日本有许多家生产番茄酱的企业，其中可果美和森永是日本番茄酱市场中产量最大的两家企业，可果美的销售量是森永的两倍以上。
为此森永公司制定很多销售策略，想超过对方，可是最终还是落后一步。
森永公司太想战胜这个对手了，它拿出巨额奖金，声称如果谁能够出主意，帮助公司战胜可果美公司，就可以得到这笔奖金。公司的一位推销员提出将番茄酱的瓶口开大，使汤匙可以伸进去掏番茄酱。
森永公司采用了这一建议，果然使自己的产品销售量超过了竞争对手。为什么做了如此的小小改变就能超越了对手呢？为什么以往各个策略的赶超都以失败而告终呢？
原来，番茄酱的瓶口开大之后，人们可以很方便地从瓶口掏出番茄酱，每次的用量也就增加了，相应的购买番茄酱的数量也就增加了。相反，以前的瓶口太小，使用时必须用力摇动才能倒出番茄酱，而且还会有很多在里面倒不出来。
在日本，大部分家庭主妇是比较注重节省的，她们看到番茄酱还没有用完，就不会再购买新的，所以番茄酱的销售量也就上不去。
森永公司所采纳的这一建议，看起来虽然简单，但是以前并没有人想到。只要方法得当，在生产加工过程中稍微做点儿改进，也就是像森永公司这样，只要将番茄酱瓶口开大一些，就可以轻而易举扩大产品的销售量。
那位曾经提出自己的宝贵意见的推销员不仅拿到了奖金，还从此受到了公司的重视。
有时候，只需要令你的产品改进一点点，就能够轻而易举地扩大产品的销售量。当然这所谓的“一点点”是能够更好地有利于消费者的利益，能够更好地站在消费者的角度上考虑问题，为消费者提供更佳的服务。
超值价值
富豪陈然从小生活在杭州附近一座大山下的山村里，祖孙几代都是农民，他却喜欢琢磨点稀奇古怪的事情，被周围的邻居看做是不务正业。
杭州城里兴起基建热潮的时候陈然还很年轻。基建对石子的需要大增，于是他和一些同乡放下手里的锄头，一起上山去开山卖石头。大部分人把石块儿砸成石子运到路边，卖给建筑队。
可是陈然发现这儿的石头总是奇形怪状，他灵机一动，心想，这样费力把石头砸碎论吨卖给建筑队，还不如就原样卖造型。于是他直接把石块运到杭州，卖给装饰店。
不把石头直接卖给建筑队，而是将其造型卖给装饰店，这样就通过产品差异化的方式实现了石头的最大价值。
实现超值需要营销者有随机应变的转变思维。这种转变的目的，是尽快地改变常规经营的局面，发现能够提供给顾客的新的价值。
蓄势待发
当二者实力悬殊，无法抗衡时，不妨先与竞争对手合作，化干戈为玉帛，求得生存后，再谋求发展，最终战胜对方。
日本汽车占领了美国市场是因为自己的产品省油、价廉、耐用、售后服务好。世界汽车的老大通用汽车公司，在美国的市场占有率下降了10个百分点，福特与克莱斯勒的情况比通用更惨。而同时日本汽车的市场占有率增加了7个百分点。
当美国人宁舍美国车而改买日本的丰田、本田车之际，美国车厂认为日本的工资成本较美国低廉，在生产成本上占优势，是不公平的竞争，因此呼吁美国政府限制日本车的进口。
为了越过美国的保护政策，防止美国政府用贸易逆差作挡箭牌来限制日本车进口，日本车厂干脆转移阵地，到美国本地现产现销。
正当美国其他车厂不知如何是好的时候，通用汽车的董事长罗杰·史密斯，开始默默地进行一项官僚组织与劳资组合的计划。这项大计划被命名为“钍星”计划。为什么被称为大计划呢？因为它关系到美国汽车公司的前途和命运。
罗杰·史密斯是一个真正的策略规划专家、成本分析高手。他着手“钍星”计划的第一步是消除美国人对日本车的敌视，并且设法与丰田携手合作。他认为，要击倒日本人，就必须加入他们的行列，如果和丰田合作，至少可以让通用公司获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。
“钍星”计划的第二步是破除官僚化且无效率的层次组织，另外耗资30亿美元成立一个专门生产“钍星”的公司。这个公司的特色就是生产设备在科技上的高度整合，从零件生产到装配成车，均采用一贯作业的方式，不必为外来核心零件延迟而浪费时间。任何员工或订货从进门到目的地的路途绝不超过5分钟。
最后一步就是劳资结构的重整。史密斯认为成本降低是汽车战争的开始，要和日本竞争，不降低劳工成本一切就沦为空谈。于是钍星公司招兵买马的对象都要求具有团队精神，劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要挟罢工。此种跳脱繁文缛节的工作模式，吸引了许多优秀、杰出的人才投奔到“钍星”的旗下。
“钍星”肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，再创生机。
经过长达8年的努力，“钍星”终于问世。据说，这部车采用的是先进的四汽缸铝制引擎，由时速零加速到30公里只需8秒钟，每加仑（1美加仑=378541立方米）汽油可行驶17～20公里，时速在37~40公里时尚能在弯道上驰骋。至于其爆发力的操控性则更是无懈可击，而它的售价则在11000~12000美元之间。按照“钍星”计划生产的美国车投放市场后，大受美国人欢迎，许多美国人放弃了购买日本车的计划，转而购买美国汽车。
当市场形势完全对竞争对手有利或因实力悬殊而无法抗衡时，企业不妨抛开与对手一决高下的决心，调整自己的战略。寻求与竞争对手合作，用对手的先进技术和方法来充实自己，蓄势待发，先求生存，再谋发展。只有根比较粗大了，你才有竞争的资本。立足未稳的情况下拼死地竞争，最后倒下去的一定是弱小的公司。
真诚互惠
我们开创事业时，难免会遇到同行的竞争，但不可以以敌视的眼光看待同行，而应采取友善的态度。具有长远眼光的经营者在竞争中都应具有真诚互惠意识，只有这样，才能赢得并留住顾客，在市场竞争中永远立于不败之地。
两家卖老豆腐的小店，一家叫“黄记”，一家叫“陈记”。两家店是同时开张的。刚开始，黄记生意十分兴隆，吃老豆腐的人得排队等候，来晚了就吃不到了。黄记的特点是：豆腐做得很扎实，口感好，给的量也特别大。
相比较之下，陈记老豆腐就不一样了。首先是豆腐做得软，软得像汤汁，不成形状；其次是给的豆腐少，加的汤多，一碗老豆腐有半碗汤。因此，在一段时间里，陈记的门前冷冷清清的。
有一天早上，顾客小张因为起来太晚了，没赶上黄记的豆腐，只好来到陈记豆腐店。吃完了一碗老豆腐，老板走过来，笑着问小张豆腐怎么样。
小张说：“味道还可以，就是豆腐有点软。”
老板笑了笑，竟有几分满意的样子。
小张问：“你怎么不学学黄记呢？”
老板看着他说：“学它什么呀？它的又不好。”
小张说：“把豆腐做得硬一点呀！它就是这点好。”
老板反问他：“我为什么要学它呢？”沉思了一下，老板自我解释说：“我知道了，你是说，来我这边吃豆腐的人少，是吗？”小张点点头。
于是，老板建议小张两个月以后再来，看看是不是会有变化。一个多月后，陈记的门前居然真的排起了长队。
小张很好奇，也排队买了一碗。看看碗里的豆腐，仍然是稀稀的汤汁，和以前没什么两样，吃起来也是从前的味道。老板脸上仍然挂着憨厚的笑。
小张笑着问：“能告诉我其中的秘诀吗？”
老板说：“其实，我和黄记的老板是师兄弟。”
小张有些惊讶：“那你们做的豆腐不一样呀？”
老板说：“是不一样。我师兄做的豆腐确实好，我真的比不上；但我的豆腐汤是加入好几种骨头，再搭配调味料，经过12个小时熬制而成的，师兄在这方面就不如我了。”
看小张还有些不解，老板继续解释：“这是我师傅特意传授给我们的。师傅说，生意想要做长远，就必须有自己的特长。师傅还告诉我们，‘吃’的生意最难做，因为众口难调，人的口味是不断变化的，即使是山珍海味，经常吃也会烦，因此师傅传给我们不同的手艺。这样，人们吃腻了我师兄的豆腐，就会到我这里来喝汤。时间久了，人们还会回到我师兄那里。再过一段时间，人们又会来我这里。这样，我们师兄弟的生意就能比较长久地做下去，并且互不影响。”
小张试探地问：“你难道就不想跟师兄学做豆腐吗？”