发展直营连锁药店的条件有些与发展加盟类似，有些则不同。相似的如宏观经济环境、强大的管理能力、丰富的上下游资源、风险控制能力等。
不同的第一点则为直营店对市场机会的瞄准和把握，看准大势一头冲进去，要义无反顾地往前冲，千万不要犹犹豫豫。很多国有的连锁药店本来机会都不错，就是因为没有把握住，所以现在都不大，反而被民营药店后来居上了。
第二点是拥有充足现金流。发展直营店不像加盟模式那样有现金收入，不但没有加盟费收入还有初期的大金额投入。开一家药店如果需要资金30万元，100家药店就需要3000万元。中国的连锁药店为何直营店不多，就是因为没有充足的资金保证。资金充足如海王星辰之流，2000多家门店已经插在全国的地图上了。随着人员成本、房租成本的上涨，没有资金实力的连锁药店会度日如年。
第三点是强有力的运营督导能力。直营店的所有权属于总部，店长不像个体老板那样是药店所有者，而是打工者，是职业经理人。有些店长头脑灵活，做生意不错，但容易出些问题，对于这类店长要督促监管；有些店长执行力强，但思路不够开阔，所以需要给予足够的指导。
加盟与直营的转型
由于加盟和直营各有千秋、各有开设条件，所以当某一阶段内外部环境改变，不再适合原来的发展模式，就需要进行转变，不能一意孤行的走下去，不撞南墙不回头。
大家熟知的星巴克在全球有三种商业组织结构：独资自营、合资公司、许可协议。
星巴克刚进入中国时，认为这个习惯喝茶的古老国度不会有很大的咖啡市场，再加上对中国这个神秘国家的陌生感，星巴克第一步选择的是授权。1999年1月，北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店。没想到，星巴克在北京一炮走红，这个古老的国家很容易接受新鲜事物。之后第二年，星巴克进入上海市场，这一次选择的是合资模式，与台湾统一合作了上海统一星巴克公司，星巴克占有5%的股份，这少量的股权说明其对中国市场的信心在增加。上海统一星巴克发展堪称奇迹，在两年内就获得3200万元的利润。
这样的结构使得星巴克收取特许经营商的专利金后，总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成，总部心里极大不平衡，再加上对中国市场的日益熟悉，星巴克品牌在中国的日益知名，部分门店服务标准的变形与走样，单飞的念头日渐强烈。中国加入世贸后，更是向外资全面开放零售市场，这是一个契机。
星巴克从中看到了希望，2003年~2005年，分别增持上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，双方合作方式也从授权关系转变为合作伙伴关系。后与上海达成一致，收回统一星巴克剩余50%的股份。此举使星巴克在华独资经营，进而独揽中国市场利润的进程大大提速。
不过，当条件成熟时，星巴克又会回到特许加盟之路上来，这也许是回归，不同的是，最早中国市场的特许与授权是缺乏控制的，更多的是一种铺垫、试探与权宜之计，而将来的特许加盟是真正有效控制的特许，更多的是星巴克连锁在中国的疯狂扩张。
如果说直营和股权合作是婚姻和子女关系，那么加盟是同居关系，在社会日益开放的今天，我们应该允许各种方式的合作，倡导合作的自由。
前一段时间，中国药店行业加盟发展较快，最近很多连锁总部都在加大直营力度，渐渐将加盟店收购为直营店，便于更好控制，更好实现规模效应，分享更多利润。
在上海，国大药房与上虹药房是整体加盟合作关系。曾经合作很不错，才走到一起同居，但几年后，它们感情破裂，准备分手，因为是同居，没有法律保证，所以在医保店资源的分配上出现了一些分歧和裂缝。
加盟与直营应证了罗贯中的一句话：“天下分久必合，合久必分。”在这不同模式的变换中，经营者不断成熟、市场不断进步。
加盟费用巧妙管理
加盟费管理是很有讲究的，收多了加盟商不愿意，收少了自己亏了。如何确定合理的加盟费用是每一个考虑以加盟形式拓展的连锁医药公司需要思考的。
加盟费用收取较多的是我们熟知的麦当劳和肯德基。他们两家作为全球最知名的快餐特许经营公司，在国内收取的加盟费就像天文数字，都在7位数以上。其中麦当劳的开价是300万元，肯德基的开价是800万元。虽然两者都很高，但后者更是要高于前者267倍。
后者比前者高出这么多，是什么原因呢？是否肯德基品牌要比麦当劳好267倍，否。肯德基在全球的品牌价值远小于麦当劳；是否肯德基认为中国人都是傻瓜，否。中国人被认为世界上最聪明的民族之一。
肯德基开出天价来，一是因为它在国内的门店数量要比麦当劳多出很多，所以并不急于在国内通过加盟方式来拓展，而全球市场中的快餐老大自认为明显落后对手，所以需要奋起直追，以相对低的加盟费吸引加盟者，加快发展步伐，都开直营店，速度就没那么快。加盟费如同商品价格一样，也是有价格弹性的。
第二点是肯德基的特许经营模式是“不从零开始”。让加盟商避免了自行选址、开店、招募、训练、管理员工的大量复杂工作，降低了加盟者的风险提高其成功概率。虽然加盟商多付500万元费用，但可以得到相应的服务，物有所值。
前文所述的7‐11便利店，其加盟费用包括商标使用授权费、设备经费（电脑终端、计量器等）、扣除总部负担之后的水电费（80%）、定期盘点服务费、簿计会计服务费（报告用表格、账簿等）、商品企划行销服务费（商品进货谈判、商品项目搭配）、广告费、经营咨询服务费、意外保险等，加盟费一般为毛利额的43%；若开店满5年后，平均日营业额上30万日元的，降低1%；每年毛利额达到5800万—7800万日元，再降1%；每年毛利额超过7800万日元以上的，可降低2%，最高可降低3%。
可见7‐11的加盟费给人的第一印象是名目繁多，以上列的还不是全部，就已经令人眼花缭乱了，这么多的项目让刚加盟者感觉喘不过气来，只有习惯了才好；第二印象是有科学的奖惩制度，鼓励加盟店多做毛利和销售额，双方共同多多获益。
加盟费的定价是市场行为，所谓“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨”，只要能为加盟商所接受，就是合适的。
以连锁总部来说，所制定价格要合情合理，要物有所值，并非越低越好。因为太低了就没法保证服务质量，太低了难以体现品牌形象。
加盟管理方面，不能打价格战，而是要打盈利战（带动加盟商多赚钱），要打服务战（提供更多更好的服务）。
大者愈大的马太效应
马太效应的名字来自于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言。在其中第二十五章有这么几句话：“凡有的还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
具体的寓言是这样的。一个人要往国外去，叫来了仆人，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子，一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。
那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千，那领二千的，赚了二千，那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。
过了许久，主人回来了，和他们算账。领五千那人说：“主啊，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说：“好，你这又善良又忠心的仆人，你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理，可以进来享受主人的快乐了。”那领二千的人说：“主啊，你交给我二千，我又赚了二千。”主人说：“好，你这又善良又忠的仆人可以进来享受主人的快乐。”
那领一千的说：“主啊，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛，我就害怕，去把你的一千银子埋葬在地里。请看，你的厚银在这里。”主人回答说：你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛，就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。于是夺过他这一千来，给那有一万的。
马太效应虽然是一个寓言，但在现实生活中确有其事。穷的人愈穷，富的人愈富。因为穷人没有生财的资源，富人可以用钱生钱，不断扩大。
药店行业同样有这样的趋势，以前百家争鸣百花齐放的美国医药零售业基本上由三家巨头掌握，现在中国药店行业处于纷乱的春秋时期，连战国时期还没进入。但看其趋势，正在逐渐聚拢，大的愈来愈大，小的愈加艰难，不断被淘汰、整合。
多年来排名中国医药零售行业第一的湖南老百姓发展速度惊人，仅用四年时间就超过10亿，成为中国一哥。2008年10月底，它从EQTPartersAsia和InvestorAB公司获得8000万美元的投资，老百姓摇身一变成为外资企业。
4年前海王星辰获取美国高盛4000万美元时让人眼前为之一亮，老百姓的这一动作又让中国医药零售行业平地起春雷，让各方蠢蠢欲动。
老百姓的发展七年来没有停滞过，现在的品牌效应、拓展模式、增长能力让资本极为看好，所以北欧最大实业控股公司瑞典银瑞达集团旗下的子公司殷拓亚洲有限公司才会慷慨解囊。
引进外资后，老百姓可以改善公司管理结构，使公司全面发展，以更宽的视野观察国内外医药零售市场，缩短与国际先进管理水平的差距。
有了资金的支持，老百姓底气更足，提出了3年内上市，营业3年内达到60亿元，5年达到80亿元的目标，这笔资金用于拓展和并购。
老百姓就是那个拿着5000赚了5000的人，主人又给了他1000的本金来发展得更好。
但很多中小连锁药店却什么都在被剥夺，品牌影响力江河日下，资金流捉襟见肘，人才素质参差不齐，市场份额越来越小。那是因为他们没有开拓的精神，在早些日子，他们把银子埋在地下，不但没有升值，反而贬值了。
现在同样还有很多埋银子的连锁医药公司，危机感不强，整天浑浑噩噩，日子看上去很舒服，但当主人回来的那天，它们的命运都将一样，那就是“一无所有”。
对他们来说，要避免几千年来的诅咒，要自强奋发，利用现有的有限资源奋起直追，老百姓能从零到25亿元，你们为什么不能从1亿到50亿元，比起老百姓、开心人，你们更有经验、更有基础，千万不要被对手的快速增长吓到，谁都是一样的，市场对每个人都是公平的。
如果不努力那就等待最终的审判，如果努力，命运就在自己手里，马太效应完全可以被改写。
大店和小店的统一
经常听到很多连锁药店的领导说，开了那么多药店，大部分不赚钱，赚钱的也就是那么几家，与其这样，还不如把不赚钱的药店关门算了，留着它既花费精力、又耗费成本，得不偿失。
表面听来，这话非常有道理，体现了领导的减亏意识。但事实如何呢？
没有了那些不赚钱的小药店，那些赚钱的药店就不会像从前那样赚钱了。
红花需要绿叶扶。不赚钱的小药店是绿叶，有了这些绿叶的映衬，大药店才更显气派，更有规模。每一家药店本身就是一块广告牌，有很大的品牌宣传效果，让消费者随处可见，才能让消费者有信任感、有购物欲望。
不赚钱小药店并非不赚钱，它们赚的钱已经体现在大药店所赚钱中，没有小药店的支撑，整个连锁的赢利会差很多。就像在中国做市场，不能只做富人的生意，不做穷人的生意，穷人在中国是大多数，放弃了穷人的生意，这个事业不会很大。
小药店做起来劳力费财，但在数量上还是要有足够的保证，数量是质量的基础，没有数量就没有整体的质量。
赚钱的大药店是连锁公司的利润来源，在管理上要重视、人才上要匹配、资源上要倾斜，让它们产生出足够的现金。波士顿矩阵中有现金牛，这里的赚钱大药店同样是现金牛。
连锁在开发时，既要开大店又要开小店，不能两者有偏废。有人认为两者有矛盾，是否可用主副品牌来区分？
主副品牌是个好东西，但并非是万能的。如果是从品牌和利润结合的角度出发，那就不能使用。主副品牌是从消费者角度出发的，不是从内部出发的。只有把小店的品牌和大店的利润有机结合，才是完美的组合。
还是那句话，80/20原则固然正确，但没有80哪来20。
规模与价格定位的思考
关于价格和规模的课题探讨了这么多篇幅，那如果将这两者放在一起来思考，孰轻孰重呢？
要回答这个问题的话，要将其转换成利润率和周转率的问题，这对于药店来说更有指导意义。因为价格与利润率有关，简单的价格没有意义；规模与周转率有关，周转率决定了绩效。
中国医药零售行业的利润率并不算低，平均20%左右的利润率相比其他行业可以属于高利润率，现在的问题在于药店规模都不大，周转都不快。如果将事情按紧急性和重要性划分，那无疑规模及周转问题是紧急且重要的，要引起药店经营者的重视。
在大洗牌的时机，抢占市场非常重要，能在洗牌中不被淘汰，能在洗牌时将对手洗出去或者将自己洗进来才是关键的。
如果连自己的规模都没做大，就思考利润问题，那就是涸泽而渔，断自己的生路，现在太多的公司被利润一叶障目而偃旗息鼓。电子商务BtoC网络中的eachnet，最初其一枝独大，所向披靡，然而在还没被完全接受的时候就开始收费，虽然每笔收取2元钱不算多，但却将其市场份额拱手让给了后来居上者淘宝，因为淘宝不考虑一开始的利润，推出免费交易服务，随后就一发不可收拾、快速膨胀。到2007年，其销售额已达到400多亿元，超过家乐福、物美、华润万家等大型店铺零售巨鳄。
还有那些医药零售行业里面的平价药房，一开始打平价战非常成功，因为是真正的平价，可好景不长，在生意稍微有些起色的时候就提高药品价格，将还没有形成购物习惯的消费者赶跑了。
20%的利润率不算低，但随着时间的推移，这一利润率水平还会下降，谁率先能掌握低毛利率经营的模式，谁就能笑到最后。很多药店的毛利率已经降到10%，还能过得很舒坦，20%毛利率的药店得赶紧学会在低毛利率下的生存之道。因为水往低处流，利润率同样如此。任何一个行业等到成熟以后，价格将非常公开透明。利润率会下降到一个很低的稳定水平，让新进入者无法生存下去。