最近，经常听到所谓的采购联盟，有PTO、有特格尔等，包括现在大力宣传的OEM，实际上这些现象都是变相的纵向扩张，连锁药店向上游的制药企业迈进，以求得采购成本的降低。
相信，随着药店行业的做大做强，这类并购同样会展现在我们眼前。
另一类并购目标是实现财务收益。这类并购将企业价值的最大化作为目标，投资药店和投资股票、投资其他产业金融产品是同样性质的行为，这类并购具有短期性、临时性、规模较小等特征。
有些企业收购就是为了低买高卖，现在流行的PE就充当这种角色，在公司上市前进入，一上市就套现离开，赚取差价。
有些企业的财务并购目标是为了实现节税目的，利用低税率企业实现这一目的。
有些企业的财务并购目标是为了获得更好的融资能力。
还有的企业就是为了获取现金流，李嘉诚看重屈臣氏就有这样的目标，当然后来发展良好，财务目标就演化成财务和战略的双重目标。
内生式增长——增长的原动力
企业的发展需要外延式扩张，但同样需要内生式增长。
内生式增长是药店发展的原动力，不排除有些大集团要进入一个行业，就利用资本实力买下一个现有的企业领头羊。这是一种外延式扩张，这样的增长和进入比较容易，比较轻松，但并非是大部分企业的增长方式。
任何一个大公司都是由小公司发展而来的，这世界上没有天生的大公司，只是有的增长快，有的增长慢。当一个公司还不大，还处于起步阶段的时候，必须依靠内生式增长来实现业绩的发展，实现自我体量的扩大。
如果自己的规模还很小就想来个小鱼吃大鱼，那成功的概率比较小，蛇吞象的例子不是没有，但总体来看还是不多。
中国的医药连锁企业首先应该完善自我，强壮自己的体魄，这样才会有抗风险能力。
对于药店来说，内生式增长就是完善内部各项职能，包括商品管理、运营管理、质量管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、开发管理、行政管理等，让这个装水的桶没有短板，所装的水量就能最大化，一旦有短板的出现，内生式增长就不牢靠，不可持续。可能会一阵快、一阵慢。只有每一块板都很长、都很强，都紧紧地挨着，才是最好的组合。
内外增长有别
任何企业要想做大做强，都需要内生式增长和外延式增长的结合，仅有内生式增长速度不快，仅有外延式增长基石不稳固。
企业发展的初期主要是练好内功，利用内生方式来增长，在增长达到一个瓶颈期后，就需要外延式扩张。规模一下子扩大以后，又需要内部的优化和完善，然后再谋求新的扩张。
看一看每一个国外的大医药连锁公司都是内生式增长和外延式扩张的夹心面包，一层奶油夹着一层面包。沃尔格林如此，CVS如此，RiteAid也是一样。离开了某一形式就组成不了现在的样子。
外延式扩张是内生式增长找到新载体的工具。如果某一医药连锁公司自我发展很成功，但从来不谋求扩张，虽然日子也会过得很舒适，但有被并购的风险。像Mayer’药店，一直只有30多家门店，是内生式增长的典范，但它却不能将自己的优秀模式复制出去。这样的战略是一种选择，但不是一个卓越公司的谋生之道。好的模式并不是仅仅只能在小范围使用，而是要在大范围内发扬光大，外延式扩张就能实现这一愿望。这是连锁的本质所在，连锁就需要以量取胜。以量取胜的基础是质，内生式的发展使质有保障，内生式的发展使量有基础。
可以这么说，没有内生式的良好增长，就没有好的外延式扩张，有太多的例子能让我们证实这一观点。盲目扩张的三九轰然倒下，以航空母舰为目标的华源偃旗息鼓。它们的增长方式到后来都变成以外延式为主，没有内生式的配合，大厦盖得越高，风险越大。
内生式增长优秀的公司是外延式扩张公司的目标。没有哪个医药零售企业愿意并购一个管理很滥、人员素质很差、财务体系紊乱的药店。就像每个人买东西一样，都希望所买物品质优价廉，而非价高质次。内生式增长的公司可能规模不大，但赢利能力强、竞争力强、造血能力强，并购整合容易。国内很多并购最终以失败告终，原因是政府的拉郎配能力。被并购单位基础很差，已经进入休克状态，即使是神仙也不能将其救活的情况下，让一个没有多少经验的并购者承担这样的大任，最终结果可想而知。
内生式增长与外延式扩张之间应该有一个合理的度的把握。当外部并购好时机来到，当内部的能力足够的情况下，要果断出手，该出手时就出手，过了这个村就没有这个店了。而当内外部条件不具备时，则不要轻易冒进。去澳门赌博的游客大部分都铩羽而归，就是因为内外条件都不成熟。
2005年的时候，海王星辰的单店市场销售额为190万元，两三年后，这一数字只有100多万元。看其整体规模，增长很快，从7亿—28亿元，用了5年时间，年均增长率达到3195%。但仔细分析发现其增长基本上建立在外延方式上，一是开新店，二是吞并收购，上市以后外延式增长尤其迅猛。
2007年中期还只有2000家不到，一年以后的08年就达到2709家，门店数增长35%，而销售都没有同等速率增长。
一个公司的成长性如何，除了看其收入增长速度外，还要看其增长方式，如果一味地依赖扩大地盘堆积销售，那是很危险的。一旦扩张受阻，业绩就会停滞不前。而且扩张要消耗大量现金流，在宏观经济紧缩的情况下现金流的充足性将受到考验。如果内生式的增长没法提供支持，那情况将更岌岌可危。
一个苹果还是一串葡萄
在医药零售行业里面，同样销售规模的药店有两种极端的情况：一是单店很大，销售额过亿元，整个医药零售公司就一家店；第二种是销售额同为一个亿，但是由100多家小药店组成的。形象一点的比喻，第一种是苹果，第二种是葡萄。
两者的重量一样大，两者都是甜甜的水果，但却不是同样的东西。
苹果型的药店从无到有，从0到亿，完全依靠内生式增长，吸引更多客流，提升客单价。葡萄型的药店不断扩张，要么开新店，要么收购，每家药店都不大，但因为药店数量多，所以规模也不小。
苹果有苹果的特征。苹果型药店具有单店规模经济效应，人均产出高，单位面积效益高，万元销售的成本费用率低。因为当销售额突飞猛进，高奏凯歌的时候，人员并不需要同比例增加，面积并不需要同比例扩大，因此效率随之提高。
苹果型药店属于低成本高周转型，库存周转率高，库存周转天数低，由此库存成本也相应减少。
有这么多优势，是否都应该朝这个方向发展呢？显然事物都有两面性，苹果型药店也是有劣势的，那就是风险大。因为所有宝都押在这一家药店，成也萧何，败也萧何。做好了，一荣俱荣；做坏了，一损俱损。
现有很多这样的大型单体药店，如在前面所讲的粤海大药房，它现在销售额过亿元，依靠平价吸引客流，周转很快，影响力很大。但假如在离它几百米的地方另外开一家平价药房，比如“老百姓”，那样粤海的销售额就会大幅下滑，因为同样定位的药店会分流消费者，在整体市场没有扩大的情况下，原有药店的生意必然减少。
或者苏州的医保政策改变，那同样会影响粤海这一受益于医保利好政策的药店。
而一串葡萄型的药店具有与苹果型药房相反的特征。它单店运营成本高，因为每家门店要有店长，每家门店要有办公区，每家门店要有商品库存，因此人员成本高，房租成本高，库存积压高。为了管理这么多散落于各地的门店，需要一支强大的运营管理队伍，那就会增加管理费用，配送方面的成本也远高于苹果型药店。
葡萄型药店执行力偏弱，因为这不是一家药店，是100多家药店，一个新的政策要求落实到下面都要受到影响，天高皇帝远，总归要打点折扣。
葡萄型药店由于单店成本高，所以其商品价格也要高一点，其周转就会慢，是低周转型药店。
但葡萄型药店并不一无是处，它也有存在的价值。一是风险小，正因为没有把鸡蛋放在一个篮子里，所以其中几家药店出点事情没有多大关系，只要不是很大的质量事故都不会有大问题。二是营业外收入高，100多家药店就有100多块橱窗，每块橱窗相当于一块户外广告牌，能为品牌药供应商提供广告服务，收取广告收入。从数学上讲，同样体积的物体，切割的数量越多，表面积就越大，100多家药店的宣传资源远高于1家药店，收入会高得多。
尺有所短，寸有所长。苹果型药店和葡萄型药店各有各的长处和短处。
门店数多不一定好，门店数少不一定不好。宜家在上海就一家门店，但是能覆盖整个上海市区甚至郊区，影响力很大，几乎无人不知无人不晓。而上海有200家以上的药店，华氏、复星、雷允上、国大，还不能做到如此大的影响力。这一方面是因为两者所经营商品的不同导致，另一方面是经营管理方面的差距，宜家有成熟的市场营销活动、有成熟的运营机制，每一点都保证了让客户留下深刻印象，所以一家门店就已经足够。
规模较为接近的海王星辰和湖南老百姓就是一篮子葡萄和一篮子苹果的差异，两者战略定位不同，但殊途同归，都用几年时间成就辉煌。海王星辰上市后开始扩张，老百姓同样获得8000万美金的PE投资，这些钱如何使用就是一个问题。
老百姓8000万美金中如有4000万元用于拓展，开不同规模的药店所能开设数量不一样。开小店可以开得多，开大店的数量少。延续老百姓的道路，那肯定是平价大卖场型。
药店加盟统一难
连锁加盟是指加盟总公司和加盟者缔结契约，加盟总公司将商标、商品、经营技术授权于加盟者。加盟者在得到上述权利之后，必须支付一定金额给加盟总公司，并根据加盟总公司的指导、培训及协助，使用相同商标，全部或部分使用相同商品、服务和经营技术，行使专业分工、集中管理的经营团队。同时，加盟店设立，所需资金大部分（或全部）由加盟者负责，加盟店所需人员原则上由加盟者负责。
连锁药店分为两种形式，自己开设直营店是一种，加盟方式是另一种。
无论是直营还是加盟首先都是连锁性质，因此具有“10个统一”的特征。统一领导、统一商号、统一进货、统一价格、统一服饰、统一广告宣传、统一经营形式、统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。
十个统一说起来容易，做起来难。看看大江南北各连锁药店，真正能做到十个统一的几乎没有，即使如海王星辰2000多家都为直营店，也难以做到100%的统一。何况那些既有直营，又有加盟的药店。
比较难做到的第一点是统一进货，加盟性质的药店以赢利为首要目的，赢利的前提条件是商品成本便宜，但这么多连锁药店总部很难做到每一个商品的采购成本都是最低，因此加盟店老板用脚投票，经常偷偷地外采。药监局不允许这样做，因为难以保证质量；连锁药店总部不允许这样做，因为不统一就不是连锁了，因为不从总部采购，总部就无利可图了。站在管理的角度，统一进货有必要性、重要性，但不能强迫加盟老板低价的商品不采购而采购高价的。要做到统一进货，连锁总部必须提高自己的采购能力，降低采购成本，另外还要提升配送能力。如果加盟药店订单下了一个礼拜还没有配送到位，那就不能责怪加盟店了。了解到上海某连锁其很多商品采购成本高于大卖场的零售价，还大言不惭地说是因为采购量太低导致，这样的连锁总部迟早要被加盟店炒鱿鱼。
难以做到的第二点是统一价格。既然是连锁药店，价格当然得统一，否则还能称得上连锁吗？这是一种主观意愿，但实际情况是很难做到这一点的。倒不是连锁药店不愿意这么做，而是难度大得超过我们想象。因为是连锁药店，所以区域分布就会很广。近的在一个省份分布，远的在全国，乃至全球开设，显然不同区域的人群特征全然不同，各地的竞争格局差别异常巨大，为了吸引目标消费者，如果把发达地区的价格照搬到不发达地区，那很难被接受，而反之的话，则公司损失利润巨大。为了应对竞争者的价格挑衅，是没有必要全国的药店都统一做出反应，而只需要个别药店进行应对，这又导致价格不统一。所以价格不统一是自然现象，是承认各地域差异的表现。如果真正做到价格统一，那只有两种情况，一是公司盲目统一价格；二是抓住每一市场中的特定细分人群，放弃一部分人群。就像肯德基一样，上海的汉堡和安徽的汉堡是一个价格。
难做到的第三点是统一商号。这应该不是一件难事，但操作起来并非如同我们想象。很多自称为连锁药店的公司，每家门店的门头都不统一。XX药房的字体不一样，大小不一样，颜色有深浅，让细心的消费者感觉不到这是连锁药店，可能是山寨式的模仿者。因为加盟的药店装潢设计都是自己负责为多，连锁总部给其样板。由于没有严格的监管，由于施工单位的责任心不强，结果就会显现出各种不同类型来。只要连锁总部能强化管理，要么规定好一切装潢都由总部来施工，加盟商承担费用，要么连锁总部拿出细化的设计规范，从颜色字体、大小等都有详细规定，要求加盟商必须严格执行，事后要进行审核，认可后方可经营。
在现实中，会有更多的方面难以统一，在此不一一赘述。对于连锁总部来说，要做到统一并不难，那就是遵循几个原则。
一是提供的商品、服务有很强的竞争力。如果连锁总部的采购能力强，商品成本比外面的供应商低；如果连锁总部的配送能力强，配送速度快、不出错；如果连锁总部的装修服务质量好，价格优惠，那加盟商何必舍近求远、舍本而求末的从外面采购商品和服务呢？谁不希望有人能轻轻松松解决这些困难。相反，假设连锁总部提供的服装价格高，连锁总部提供宣传广告页价格高效果差，连锁总部的ERP系统经常出错，那怎么能要求加盟商来统一服饰、统一广告宣传、统一管理体系呢？虽然加盟是连锁的一种形式，虽然加盟是一种契约式的合作，但同样要以市场化的眼光来看待各种合作，否则就难做到统一。
二是不断提升连锁品牌影响力。加盟商付了加盟费，付了管理费来到这个连锁，使用这块品牌，当然希望能从中得利。如果加盟以后的收益比加盟以前的收益大大提高，客流增加、客单价提高，那么加盟商就会从中得到满意，品牌依赖度就会加强。这时候，纵然在商品价格、服务费用方面略微昂贵，也不会有很大反感。
加盟并非鸡肋