四是公司买卖。有的投资者希望自己的公司能成为百年老店，持续经营下去，创造经久不衰的品牌。而有些投资者将公司作为产品一样经营，做药店就是为了将药店卖掉。药店成为他们制造的一种产品。只要有需求，就会有市场。在药店整合大潮即将来临之际，如果手头有几十家、上百家药店，那就不愁卖不到一个好价钱。宁波新世纪将旗下68家药店出售给海王星辰，套现3000万元人名币，如果自己一家一家去开设，这样规模的药店开68家，不需要2000万元投资。彻底卖掉公司是一种极端的做法，但同样是一种赢利模式。汇源的朱新礼一手创办果汁集团，他差一点在适当的时机将手中股权全部出手卖给可口可乐，以获得74亿港元的收益，当然后来受到商务部的限制才停止出售。从1992年将近40岁左右创业，到2008年出售公司，17年身价上升数以亿计。汇源的销售额为1294亿元，如果要依靠卖果汁赚钱，猴年马月才能积累起74亿港元，而一旦公司脱手，这一目标就能一夜之间实现。
五是培育模式。商业模式现在已成为一个流行名词，模式仿佛就是我们每个企业在追求的方向。美信是加盟店的典范，它自己不开设直营店，全部是加盟经营，前提是有一种药店经营模式，它将这种模式授权给药店使用，收取加盟费和管理费，国外的7‐11同样是这种模式。这种模式投入不大，规模可以做得很大，有滚雪球效应。假如一个药店品牌特许权费用一年5000元，每年管理费用10000元，200家加盟店的公司收入就会超过300万元。
六是市场份额。市场份额就是金钱，这在以前来看简直只有疯子才会这么认为。因为根据传统思路，市场份额是没有任何价值的，但到了21世纪，市场份额本身就成了收益的代名词。药店行业正在整合，谁能成为最终的王者不是看投资回报率，而是比市场份额。能抢占中国医药零售市场30%以上市场份额的连锁公司就能宣布取得阶段性成功。就像喜马拉雅山上的珠穆朗玛峰，谁能最早登上顶峰就是胜利者，就取得居高临下的优势地位。腾讯的马化腾从1999年推出OICQ，2年多不赢利，但其在中文聊天市场的份额令其获得资本的青睐，IDG和盈科数码在2000年投入220万美元，帮助其渡过不赢利的艰难时期，市场份额代表了未来的利润可能，药店经营同样如此。
目的远不止这6个，虽然同在医药零售行业，但不同药店的追求是完全不同的。
打造赢利模式的前提是有明确的方向、明确的目标。如果连自己想要什么都不清楚，那就不可能有各方面都思考完善的赢利模式，最终的赢利就只能是幻想。
多算者胜，少算者不胜，而况于无算乎！——《孙子兵法》。
赢利模式五要素
无论选择何种赢利模式，都要从五个方面来思考，它们分别为利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障、利润家。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的利润源要有足够规模，企业对利润源要有较深的认识，与竞争者相比有一定优势。药店的利润源一般来讲是对健康有需求的人群，由于人群有不同特征，所以可以细分成不同的利润源。屈臣氏的利润源是18~35岁女性，肿瘤药房的利润源是肿瘤病人。利润源的大小决定了药店的可能规模，随着药品经营越来越困难。药店开始扩展利润源，经营化妆品吸引追求美丽的人群，经营冷饮等食品吸引追求便利的人群，利润源的扩大帮助药店增长销售额。当然，利润源不是能无限扩大的，如果期望将人群一网打尽，只会哪个群体都没法做得有特色。
利润点是指药店可以获取利润的产品或服务。好的利润点要针对明确客户的清晰需求偏好，要为构成利润源的客户创造价值，要为企业创造价值。不同的利润点对应不同的利润源，不同的利润源需求不同的利润点，两者具有对应性，千万不能搞错了配对。利润点是药店从利润源出发进行选择的，药店可以提供的商品和服务很多，要针对利润源进行选择，不能闭门造车。药店的利润源既有商品又有服务，现在很多药店只注重商品，而几乎不提供服务，这就少了一种打动利润源的工具。
利润杠杆是指药店吸引客户购买和使用产品和服务的一系列业务活动。药店内部价值链环节中的各种业务活动都是利润杠杆，有的杠杆作用很大，有的相对较小，但都不能缺失。在企业中将杠杆分为经营杠杆和财务杠杆，分别是从经营角度和财务角度对利润施加作用。一个药店综合实力强，那利润杠杆的效率就大。
利润屏障是指药店为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施。它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。药店的竞争永远存在，为了市场不被蚕食，必须要设立各种屏障来保护自己。
利润家是药店内对如何赢利具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。一个利润家适合于一种赢利模式，即使有的利润家非常有能力，但也不可能适合所有的赢利模式。因为利润家是有个性的，让品牌经营经验非常丰富的利润家去一个依靠成本优势赢利的企业，可能就会发挥不出其巨大的价值来。这就是所谓的一个萝卜一个坑，没有无能的利润家，只有不合适的公司，找到了合适位置的利润家，就会如鱼得水，充分发挥出才能。
赢利模式五要素综合反映了一种赢利模式优劣，作为自觉赢利模式的思考者，药店经营者需要全面的分析和研究每一要素，不能有所偏废。
由于内部环境和外部环境的变化，没有一种单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都体现出优异的财务指标。每个变化必然带来赢利模式五要素的一个要素变化，去修正产生利润的过程。
美国埃森哲公司对70多家企业的赢利模式进行了调查研究，发现没有一种始终正确的赢利模式，但却发现了成功赢利模式的三个共同特点。
第一，成功的赢利模式是能提供独特价值的。有时候这种价值可能就是思想，而更多时候是产品和服务的组合。这种组合要么为客户提供超过其本身的价值，要么让客户花费更少的成本获得同样价值的产品或服务组合。美国的大型连锁家用器具商场HomeDepot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为其成功的赢利模式。老百姓能成为全国第一，就是因为其能提供低价格但相同价值的商品。
第二，成功的赢利模式是难以模仿的。很多企业一旦成功就会成为其他同行纷纷仿效的对象，但事实上这没有可仿制性。如果能仿制的话，我们看到的企业就千篇一律了。如果能仿制的话，这种模式就不可能是成功的赢利模式了。成功的赢利模式是与众不同的，是具有利润屏障的，能保证利润不受侵犯。谁都知道直销模式，都知道其如何运作，也都知道DELL在其中是胜人一筹的。哪个商家如果愿意，都可以模仿DELL的做法，但能否获得相同的业绩，这就要打上一个问号了。面对中国医药零售行业中的模仿者，奉劝各位追随者不要再盲目仿效了，同行的成功不代表你能成功，并不是谁都适合做OEM，谁都适合做平价药店的，找到自己独一无二的赢利模式才是该去做的。
最后，成功的赢利模式是脚踏实地的，脚踏实地就是实事求是，不能急功近利，要将赢利模式的五个要素都认真对待。选择一种赢利模式后，要在一段时间内坚持下去，不能朝三暮四，要给予足够的资源配置。很多药店赢利模式选择没有问题，但就是没给予足够的支持和坚持，做着做着就变样了。失败企业的赢利模式经常是不定型的。脚踏实地的另外一个要求就是去理解客户，时刻想着如何用利润杠杆的利润源创造更多价值。为了低价去采购质量没有保障的药品，提供给病患者就是对低成本赢利模式的亵渎。
总而言之，成功的赢利模式必然是具有独特性的。要求药店在界定顾客、界定竞争者、界定区域、界定商品、界定服务、界定规模等各方面都能做到科学化、精确化，而不能拍脑袋想当然。优秀的赢利模式是丰富和细致的，各个部分要有机的统一，互相促进、互相支持，改变其中任何一个方面都会引起另外一个要素的相应变化。