二战以后，日本经济飞速发展，在一穷二白的废墟上，一座一座城市拔地而起，短短二三十年后，日本经济已经成为世界第二位，仅次于美国。
管理学家、经济学家们都在研究日本的这一丰功伟绩，总结出三个原因。
一是资本：日本能够发展是因为有大量的国外资本涌入，这个因素占10%的比重。
二是法规：没有规矩不成方圆，在法规制度的保障下，日本经济的增长才不会失控，这个因素占40%的比重。三是精神：日本这一民族的精神非常顽强非常坚韧，正是由于这种精神特征，
使其能后来居上，赶超一个又一个欧洲强国，这一因素占50%的比重。民族的精神引申到企业中就是企业文化和企业哲学。所谓企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。
所谓企业哲学是对企业全部行为的一种根本指导，是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好。
看了以上两个定义，对企业文化和企业哲学好像有所理解，但又好像被搞糊涂了。到底是企业哲学属于企业文化中的一部分，还是企业文化受企业哲学的领导。
关于这么复杂的理论问题，不是本书去探讨解决的，需要留待管理学家们去思考并给出答案。根据个人的浅陋认识，企业文化和企业哲学都属于企业精神层面的范畴，是对企业和企业员工行为的无形引导之手。
无论是药企还是其他行业企业，一般都会经历三个阶段的管理。一是经验管理，最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；二是科学管理阶段，最大的特点是法治，靠制度和法规来管理企业；三是文化和哲学管理阶段，最大的特点是文治，把企业和哲学作为企业管理的最重要方面。
文化、哲学、信念，这些无形的东西往往在作用发挥上面更胜于有形的资源，有形物质可以购买、可以复制、可以模仿，唯有无形的文化哲学才是最富有竞争力的、最具核心价值的。
在《亮剑》中看到这样一个镜头，国名党军队在冲锋前给每位兵士发了几块大洋，而共产党领导的部队生活条件艰苦，不要说大洋了，饭能吃饱都不错了。但每每一场仗打下来，“共军”获胜，“国军”败退。
在二战时候的纳粹集中营做过这样一个试验，将两位受试者的眼蒙住，分别在其手腕上割一刀。让受试者感到明显的疼痛，能清楚感受到在流血，在其流血的手腕下方盛着一只桶。两位士兵分别报着桶里血液的量。两个人的流血量一个多一个少，但是边上士兵的报数正好相反，流得多那个桶报数少，流得少那个桶报数多。
没过多久，流血少的那位受试者昏倒了，流血多的那位却没有什么反应。为什么会出现这样的情况？那是因为昏倒的那位受试者，他崩溃了，他心理上承受不了，虽然生理上不会有大的问题。由此可见，精神层面的东西比物质层面更重要。巴金说过，人不能靠吃米而活着，除了吃米以外有更重要的事要做。企业文化和哲学的作用在于管理制度失去作用、物质资源不健全的时候，还能发挥巨大的作用。现在人很难想象25000里长征时候的艰苦生活下革命先辈的韧劲和坚持。企业文化和哲学就像是物种的DNA，是本质。企业的表象就如同蛋白质，是形式。蛋白质没有DNA就不能存在，DNA没有蛋白质就无所事事。如果硬要将文化和哲学分解，那么文化包括价值观念、精神境界和理想追求。哲学包括三个层次：第一层，企业存在的意义，也就是使命（MISSION）—
—即为了谁而存在。第二层是企业的目标，也就是愿景（VISION）——什么是最重要的（产品、技术、人才、市场、满意度）。
第三层是企业如何生存，也就是核心观念（MOTTO）——对市场、客户、员工、管理等方面的价值观。
对于非管理研究者来说，要弄清楚文化和哲学、使命、愿景、理念、价值观、文化等名词的含义，犹如让一位农民学电脑，很难搞明白。我曾经看到某些连锁医药公司每年需要做滚动的战略规划，每当讨论战略规划时都要为一个名词应该怎么解释、怎么理解、写什么内容而争得面红耳赤，最后却是不了了之。每年讨论一次，每年不清不楚。因为写战略的人没有受过正规的系统训练，虽然人很聪明，经验很丰富，但对很多理论一知半解，这对于他来说确实是关公门前耍大刀，专长不在这里。
这种人不是不能思考战略，而更应该是使用自己熟悉的套路，不是去东施效颦式地使用现代管理理论，运用经验、运用直觉、运用简单的判断就行。
可能对于他来说，利用现代管理工具是一种荣耀，是一种追求。然而，假如我们的目标只是往墙上钉一个钉子的话，何必要把工具箱中的所有工具都拿出来使一下，只要一把锤子就可以解决了。
医药零售——为健康事业而奋斗
同为企业，同样追求赢利，医药零售企业有其特殊性。
经营的商品为健康品，包括药品、保健品、美容商品、食品、医疗器械等。
目标的人群为需要健康的人群，包括病患、需要预防者、无病强身者……
提供的服务为药学服务、健康信息服务、简单医学服等。
每一位从事医药零售的朋友应该为自己有这样一份高尚的事业而感到自豪。有的企业也在赢利，但并不健康。烟草公司往往多为大集团，交给国家的税收高得惊人，解决了大量的就业，但其明显为不健康产业。部分强词夺理的烟草公司管理者说，没有他们，国家的经济会衰退。表面看来是这样，GDP少了一块，多余劳动力没处安置，税收减少……殊不知，由于烟草的危害，医院里住着多少肺癌患者，需要国家政府投入多少巨额医疗费用，多少优秀人才因吸烟而英年早逝，国家少了建设四化的基石。在获得表面繁荣的同时，隐藏的损失不计其数。
还有随计算机、网络等新技术普及而出现的网吧。本应该提供信息、娱乐的场所却成为青少年堕落的地方。每年暑假有多少莘莘学子在网吧度过，每天晚上看看灯火通明的网吧中有多少青少年沉迷于网络游戏中。
价值最大化是企业的目标。医药零售企业在自身价值最大化的同时，给社会带去了正价值。总体价值为正，有助于整个社会的持续发展；另外一些行业的企业在自身价值最大化的同时，给社会带去了负价值，总体价值要么为负要么为零，对整个社会的贡献价值加总为负或为零。
由于医药流通体制的改革和试点，医药零售企业受到医院的挤压。医院一会儿推出零差价，一会儿顺价作价，一会儿限制医保，一会儿分类管理，零售药店处处限于政策变动的被动应对中。
为了不在一棵树吊死，药店经营者们开始转型出售非药，某些药店卖起了酒，因为很多保健酒有保健养身之功效，所以药店往往都有酒类经营许可。现在其扩大范围，从保健酒发展到红酒、黄酒、低度白酒和高度白酒。这就是一种误区，药店应为提供健康的企业，为了销售额、为了业绩而售卖伤身的高度白酒，已经背离了药店作为健康产业的初衷。还有一些个体药店卖起香烟，简直是拿石头砸自己的脚，健康大使的形象大大受损。
健康产业需要健康的商品来支撑，要有所为有所不为，不能只要赚钱的商品都卖；健康产业需要健康的服务，为消费者提供他们所需的增值服务，让其获得商品的同时感受药店的关怀。健康产业需要健康的营销手段，不能为了拉动客流而夸张宣传，为了增加客单价而胡乱推荐，要把消费者的健康作为出发点，采用适当的营销手段。健康产业需要健康的心态，一切急功近利的作法都为不健康心态的外在表现，医药零售并非大家想象中的暴利产业，来到这里是追求利益的和谐。司马迁在《史记·货殖列传》中有这样一句话：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。古往今来有多少能人志士为了“利”而舍生忘死，火中取栗；有多少英雄豪杰为了“利”追逐终身，肝脑涂地。追求利本没有错，但要将“利”作正确的理解。药店同样逐“利”，这个“利”为多方之利。首先社会得利：药店是健康产业，在为消费者提供健康产品的同时，承担了很多社会责任；在国内医疗卫生资源分布不均衡的情况下，药店承担了医疗服务的部分责任。当奥运会来临时，为响应政府号召，药店可以舍弃小利而为国家荣誉，放弃销售含兴奋剂药品。当汶川大地震给国家和人民带来巨大灾难的时候，药店可以不做生意而把药品往灾区运送，社会责任重于泰山。
其次顾客得利：顾客是上帝，顾客是衣食父母绝非口号、绝非标语，这是药店生存的根基，顾客得利了，他们才会不断光顾，不断用脚投票，不断捧药店的场。如果顾客不得利，那谁还会再来？失去了顾客的青睐，药店就是无源之水，无本之木。或者顾客得利少，药店得利多，那顾客不会长期忍受这样的“欺压”，透明化的市场会把顾客引导到让顾客得“利”更多的竞争对手那里去。欺骗消费者的药店是自掘坟墓。
再次员工得利：顾客得利、社会得利需要员工的工作去实现，很难想象一个松松垮垮的药店团队、一支不好好为顾客服务的队伍能走向成功。再聪明再有实力的老板，也需要员工的支持。一个好汉三个帮，员工得利了，他们会帮得更专业、更努力、更积极。员工一年到头工作辛辛苦苦，如果在物质、精神等方面都没有理想的收获，要么就会员工流失，要么就体现在对待顾客的态度上。为什么有些药店中营业员都像顾客欠了他（她）什么债一样的态度生硬，那是因为老板没让员工得利，他们就把怨气撒在顾客身上。
最后股东得利：企业不是慈善机构，虽然医疗是健康产业，需要承担社会责任，但在利益驱动的市场经济条件下，必须让股东得到足够的回报，这样药店才能延续下去。在投资选择多如牛毛的今天，资本方为何要将钱财投入到医药零售行业，他们至少希望获得高于社会平均资本成本的回报，如果连这些利都不能保证，资本方何必要冒这样的风险进入这个领域呢？如果整个行业不受资本追捧，那行业不能得到进步和发展，消费者的健康需求得不到满足。
四方面的“利”层次不一样，对象不一样，目标不一样，需要相互统一，相互作用。某一方面的“利”得不到满足，这个稳定的结构就会被打破，这个良性循环就会停止，整个行业就会受到影响。纺织行业没法让投资者获利，所以纷纷退出，转战其他新兴行业。电子寻呼行业没法让顾客获利，所以顾客都转而使用手机，不再购买BP机。毒品行业没法让社会、政府获利，所以受到排挤、打压，犹如过街老鼠。
手工作坊没法让员工获利，所以只能由机械工厂取代，成为文物或博物馆。
解出了这个四元一次方程的企业就会可持续的发展，这是一个具有无数答案的公式，不能拘泥于一种方式。
既然获“利”是天经地义之事，那是否可以不择手段铤而走险呢？
真正的成功企业从来不会为“利”而为伊消得人憔悴，道家的“无为之治”就阐明这一道理：有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。
不是太关注利，利就会随之而来。有容乃大，无欲则刚。太关注利润，提高毛利率，消费者不得利而失去；太关注利润，减少员工收入，员工不得利而离开；太关注利润，不给投资者好的回报，投资者不得利而撤走资金；太关注利润不遵守国家法规，政府社会不得利而责令关门。
“利”需要追求，但绝非一股脑儿想的全是“利”。有的营业员为了自己的奖金而一味推荐高毛利率产品，大部分情况下消费者浪费了钱财，得到不一定满意的商品和优秀服务。
偶尔用非正常手段获取“利”是有可能的，但肯定不是长久之计。
只有“四利”平衡，多方得利，医药零售企业才是真正的健康企业。
领导的哲学领导的文化
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
领导的性格、领导的哲学、领导的文化，某种程度上决定了一个企业的未来。就像孩子身上流淌着爸爸妈妈的血液一样，历史悠久的公司，其生存哲学和企业文化中往往会找到其每一位领导的影子，而其创始人的影响最大，因为这个公司的基因在一开始就由其奠定了。
Walgreen有一百多年的历史，其鼻祖Walgreen先生的事业心、发现市场机会的能力、创新的手段等这些特征都被一一保存下来延续至今，而其略显保守的经营理念经过这么多年也始终没变，这也是为什么Walmart只有其不到一半时间的历史能成为全球最大的公司，而Walgreen还只停留于美国最大的医药零售企业之一，还没跨出国门；这就是它为什么被CVS追赶上的原因。
胡庆余堂由红顶商人胡雪岩创办，其诚信经营的哲学延续了一百多年，虽然经历几代人的经营，由私转公，股东换了一茬又一茬，但其“真不二价”的牌匾让每一位消费者体会到其深刻的内涵。
一位具有优秀价值观、人生观的领导，其带领的团队、带领的公司同样会有相应的继承，拥有优秀领导的企业会走向可预期的成功。
邓小平是中国20世纪最伟大的改革家。在其之前，有的改革家比他更开放，但他们的政策延续不下去；有的地位比他更高，但没有实权，比如光绪；有的做事比他更激烈，但地位比他低，对全国没有全盘的影响。因此，众多因素的综合成就了邓小平的丰功伟绩，但更重要的还是其优秀的品质和性格。他能在被三次打倒后三次复出，他能说出“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”的猫论，他能在短短十多年间，给中国带来翻天覆地的变化，都源于其人生哲学。是他把创新带给国人，是他用坚韧影响树立国人信心。他对中国的贡献是伟大的，那是因为他伟大的人生哲学。
中国现有1000多家连锁医药企业，就会有1000多位领导，他们的不同哲学使他们的企业走在了不同的前进道路上。中国现有30多万家药店，就会有30多万个店长，他们的不同性格使他们的药店采用不同的经营手段。
假设地球上的人有20种不重复的性格类别，每个类别只有两种选择，那么最后就会出现1048576种不同性格小类。然而，事实上性格的大类还不止20种，每个类别的选择也不会少于两种，所以性格小类的数值可能是一个天文数字，人可能因为基因一致而长相完全相同，但肯定的是不会有两个个性、人生哲学完全相同的人。