市场经济犹如战场，往往以成败论英雄，更多的人紧盯着目标，以至于对过程不是太过在意。有一位国有药企的老总认为企业是否出业绩，主要取决于人。当然万事都是人做成的，人的作用至关重要。但如果过多强调人的作用，就会一叶障目，不见泰山，人是其中的一方面，还有更多的因素在起作用，仅看到某位地区经理、某位店长把业绩做好就认为是人不错，这就有点像宿命论观点，是只看结果的表现。他没能看到这位店长对营销的重视，对管理的掌握，对消费者的服务到位。
这些就是过程，目标虽然重要，但没有过程这粒种子，怎么会有结果呢？
药店每5年要进行GSP认证，一到认证前，大家都会紧张起来，去补上以前疏忽的种种工作和文件，甚至有连锁公司杜绝一切外部活动来抓质量，仿佛这是它的命根子，大家全力以赴拼命“创造”。
顺利的情况下，他们最终通过GSP认证，然后再休息5年，5年后反正也不清楚谁是老总，到时候再来过。
如果制订GSP认证规划的创始人知道是这样的结局，我想他当初还是不制订更好，GSP认证根本没有起到提升药品规范经营质量的目的，反而动用了太多的政府力量，花费了企业太多的造假费用和公关费用。
结果是重要的，过程才是决定性的。如果医药零售企业平时就注意质量管理工作的各个方面，一板一眼的从为顾客提供高质量商品出发，就根本无须等到5年后认证到期前而去突击工作。
平时不烧香，临时抱佛脚。对于质量工作来说是最大的禁忌，GSP认证不是一次考试。如果整个公司将其作为中考、高考一样对待，那就错了。
即使是高考也只是一次检验，真才实学在于平时的积累，应试型人才是不适应社会的。在医药零售行业同样如此，只会应对检查的企业不是优秀的企业。几十年如一日，注重质量工作的企业才能具有顽强的生命力。
我们每一个人、每一个企业，都应该去享受美好的过程，如果仅仅是等待结果的话，那人生的结果又是什么呢？到头来还不是匆匆而来匆匆而去，挥一挥衣袖不带走半点云彩。
中国每年新设立的公司成千上万，但同样会有差不多数量的公司衰亡，衰亡是一个悲惨的结果，如果要想避免退出，就应该看看他们的过程。
据美国《财富》杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国企业寿命为10~12年，世界500强企业平均寿命为40~42年，1000强企业寿命为30年。
日本同样如此，平均寿命为30年。《日本百强企业》一书记录了日本百年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。
查了一下历史，世界上寿命最长的公司历史为1400年不到。如果统计正确的话，世界上所有的公司也都有衰亡的一天，区别只在于寿命的长短。
和人一样，既然结果已定，过程就更为值得珍惜。
在企业发展历史中，喜中有危，危中有喜。一个风险躲过以后可能有一个更大的危险。有首歌——我是一只小小鸟，想要飞却怎么也飞不高；但当千辛万苦到枝头时，可能会有猎人的捕杀。过程有忧也有喜，有悲也有乐。正是这样的跌宕起伏，才使得人们为之想白了头发，为之奋斗终生。
目标的实现与生命周期
医药零售企业的发展具有生命周期，不同阶段具有不同的特征，有不同的目标和策略，需要不同的资源。
医药零售企业的发展有生命周期，宏观经济同样也有生命周期。
中国改革开放至今已经有30年，有经济学家概括出“十年”规律，78—88是十年春天，88—98是十年夏天，98—08是十年秋天，08以后将会有一段时间冬天，是不是十年有待验证。
既然自然界有春夏秋冬，各种生物都学会了适应。那企业也应该有足够的准备应对市场周期的变化。
整个宏观经济在往下，而中国现代医药零售行业则刚刚兴起，正在蓬勃发展，这是一对矛盾。医药零售行业中的各个企业，有正处上升的青春期，朝气蓬勃，精力旺盛；有已经老态龙钟，步履蹒跚的老者，业绩难以控制的下滑或不死不活，这是第二对矛盾。
面对大环境的衰退，我们不要硬着头皮乱上，也不要完全气馁了。面对困境要有科学分析，从困境中找到希望。乐观者总能想到办法，悲观者总能找到危机和借口。
江南地区每年都有雨季，梅雨季节大多数药店生意不好，问店长原因都说是梅雨造成，究竟是梅雨带来的什么直接原因也讲不清楚。然而并非所有药店都下降，仍然会有很多药店上升，问其原因倒是说起来颇有道理。他们分析认为，梅雨季节非常闷热潮湿，造成相关疾病发病率增加，虽然减少出门，但身体不适还是需要购药治疗，而且梅雨季节的到来会使得防暑相关商品热销起来。
确实如此，做药店的，又不是只卖一个品种，少得有上千种，多得有上万种。冬天有冬天的高发病，春天有春天的病患。各种病患的轮流交替就会带动相关类别的药物销售增长。
医药产品相对来说是刚性需求，宏观经济的疲软不会对这个保守传统的行业有太大的直接市场容量影响，如果说有影响的话那在于资金成本、房租等与宏观更关联的其他因素。
在医药零售企业发展趋势刚刚显现的时候，优秀的企业、正处于青春期的企业要抓住机遇，筛选实现寡头垄断地位。
Walgreen现在有6000家店，但其中大部分都是在经济景气指数较高的上世纪90代开设的，这期间共开了3000家，只关闭了2家。说明其抓住机遇发展的能力和信心。相反在美国经济并非很好的年代，Walgreen的第二代管理者三十年间门店数仅增加了20%，把主要精力放在重整和能力提升上。他们将原有门店进行更新、替换、扩大并扩大经营范围，提供更多服务，完善管理体系。
这是典型的冬眠做法，在冬天准备好春天的种子。直到春江水暖鸭先知的时候，能有足够的积累来扩张壮大。
面对各种周期，企业发展速度要松紧有度，弦不能老是绷得很紧，迟早要断；也不能一直松松垮垮，始终没有激情。
文武之道，一张一弛。何时该张，何时该驰，要根据周期根据事态的特征来分。有紧急重要，不紧急不重要，重要不紧急，紧急不重要的，这四种分类。张的时候就是紧急重要事情多的时候，必须豁出去。现阶段其实对医药零售企业来说是很需要张的。
在这种时候，一点也不能落后。现在这个准备阶段，医药零售企业最好能与医改抢时间，练好医改制度推出后的本领，不要机会来了却不是给自己的，而是留给了他人。能与外资抢时间，外资药店进来是必然之事，不会与狼共舞的结局就是被狼吞了。能与同行抢时间，走在对手前面，市场有马太效应，要得到资本、顾客、人才等的青睐，走得比他人好是必须的。
一个优秀的企业应该把更多事情归类为重要不紧急，可以慢慢准备。其他两类事越少越好。紧急重要的不能太多，否则就会忙乱失措。
1.乌龟比兔子更能讲些路上的风景
俗话说，一口气不能吃一个胖子。
药店的目标可以非常伟大，可以让人为之奋斗一生，但在跑之前要先学会走。
成为第一是每个企业的理想或者说是梦想，我们没法像Walgreen、CVS成为全球数一数二，因为他们用了100多年、好几十年。我们没法像老百姓那样成为中国第一，因为那是借了东风。
但我们可以成为省的第一，市的第一，区的第一。
成为小池塘里的大鱼，是每一条现在还不是很大的小鱼的生存哲学。更俗点说就是山中无老虎猴子称大王，我们既然不是老虎，那就在没有老虎的山上闹腾一下，等翅膀长硬了再去更大的山头发展。
杭州民生现在已经进入中国医药工业企业50强，其在复合维生素市场上占据龙头老大位置。然而，回溯到20年前，那时杭州民生的规模不够大，其21金维他在市场上几乎没有知名度。
在上世纪90年代后期，民生在年轻领袖竺福江的带领下，树立了立足杭州、覆盖浙江、辐射华东、走向全国的战略。他们认识到要成为全国第一是很困难的，但不是没有希望。可以先从杭州第一做起。于是一步一个脚印的，他们成为了浙江第一、华东第一、全国第一。2001年，21金维他首次突破1亿元。
年终总结会上，竺总非常激动，为自己公司的业绩而感动，为自己曾经定下的正确战略而感慨，甚至留下了激动的泪水。男儿有泪不轻弹，可见成功对于每一个人的影响有多大。
在当时制订战略时，民生首先放弃了上海、北京、广州等特大经济发达城市，在这里有施贵宝的金施尔康，有惠氏百宫的善存片，这些市场中外资品牌药企已经经营了好多年，要虎口拔牙谈何容易，只能先从二三线城市做起，然后逐渐包围缩小空白点，直至最后的攻坚战。
在当时制订战略时，民生的21金维他没有走品牌外资企业的高端路线，而是从中国人群数量更多的工薪阶层入手，锁定中低收入人群作为目标客户，符合中国国情，打漂亮一仗。相比白领市场，工薪阶层个体消费能力不高，但总体加起来的消费市场规模就非常大。
民生药业21金维他的发展之路就是踏踏实实的，虽然不像有些企业特别快，但是很稳健。
目标不可能一步到位，任何一个企业都没有足够的能力在所有市场全面出击，可集中力量区域突破，逐步发展。
Walgreen预计在2015年—2020年实现10000家药店的目标，虽然其已是名至实归的世界最强医药连锁药店之一，但现在还没进入加拿大市场或者其他海外市场，而是将更多精力集中于目前做得不错的业务，为来药店的顾客提供更多服务。
有人说过：乌龟比兔子更能多讲些路上的风景。因为乌龟速度慢，到达目的地的时间长，但一路上它看到了更多的风景。Walgreen稳健的成长正是其优秀的企业文化使然，不急功近利的扩张避免了巨大的风险。
杭州到上海的距离为200公里左右，坐火车按以往的速度是两个小时。但偏偏有人愿意骑车进行旅程，那就是盛大网络的董事长，曾经的中国首富——陈天桥。有一天他骑车来到松江有些迷路，问路边一位老农：老先生，这里离上海市区还有多远？老农说：远着呢！至少30公里吧。陈天桥说：我是从杭州骑过来的。老农很吃惊地看着他说：那就不是很远了，快到了。陈天桥放弃坐火车而骑车不是因为没钱，就是为了更好地欣赏路边的风景。
每一个过程的风景不一样，有些神童几岁就成为研究生。常人看来很厉害，很成功，其实他们失去了同龄人应有的幸福，他们的少年时代几乎都是在书的海洋里面度过的。他们过早的成熟使其失去了对童年美好的回忆。如果是出现“伤仲永”的情况，那更是可惜了。事实上，真正成功的人群里面，神童不是很多。大部分成功者只是遵循着普通人的成长发展规律。
药店也一样，总归需要从小到大。如果膨胀太快，只会使内部管理异常紊乱，在内部体系没有适应的情况下就急剧发展，会有极大的隐患。
新成立的药店有其目标，那就是尽早达到盈亏平衡点，尽早收回投资。这是基本的目标，无论企业大还是小，这样的目标都较为实在，在实现盈利的那天，每位创始人都会去庆祝一下。
已经有一定规模的药店目标就会随之上升，希望能成为行业的领头羊或者区域的强者。为了这个目标需要奋斗好长一段时间，因为只有很少的医药零售企业可成为强者，大部分都只能是庸者或被淘汰者。
成为了第一的医药零售企业目标就是做得更大，保住第一的位置。这时，它体会到“会当凌绝顶，一览众山小”，竞争对手对它来说已经不可怕，它的目标就是战胜自己，就像东方不败一样，当他武功独步天下的时候，他只求一败。这是何等的豪情，何等的英雄。
珍惜每一个过程中的快乐和喜悦，错过的过程不可挽回。
虽然兔子跑得快，但是乌龟寿命更长。
挑战自我挑战极限
当一个个目标在你手里实现的时候，自满会油然而生，其实在企业前进的道路上永无止境。
在数学中，我们学到了“极限”这个词，意思好像是说这个数字只能无限靠近，不能达到。
在医药零售企业中，我们经常会听到有人说这是极限，那是极限，好像处处都有极限的存在，处处都有难以达到的境地。销售额增长了30%是极限，毛利率达到40%是极限，坪效10万/年/平方是极限……
极限如此之多。
奥运会想必大部分人都看了，100米赛跑看的人更不会很少。在北京奥运会上，100米世界纪录在博尔特的脚下已经不再难以跨越，轻轻松松的情况下，他打破了972秒的世界纪录，将其锁定在969秒。要不是博尔特及时刹车，要不是博尔特太过放松，我相信这个纪录就不是969秒了，可能是968、967……
早在本世纪初，当有人跑出106秒的世界纪录时，人们就预言，这个记录将不会再被打破，然而没过几年，105、104等好成绩一个个出炉。然后预言家开始预测，人的极限将是10秒，这个数字将成为数学中的“极限”，只能无限接近而不可能被打破。
然而在1968年，詹姆斯·吉姆·海因斯打破了这个被认为是“真理”的预言，跑出了99秒的成绩，让预言家们的预言又一次不攻自破。
在随后的40年里，这个记录还是没法停下脚步，一次又一次被世界飞人们甩在身后。直到2008年8月，北京奥运会上创造出969秒的世界纪录，把970秒又一次像割草一样割下。
世界纪录只是世界纪录，而不是极限，可能今天没法打破，明天没法打破，十年没法打破，百年没法打破……但我相信随着训练水平的提高，随着技术的进步，随着人的潜能发挥，一个被认为没法打破的纪录还是会被打破的。不是破不了，而是还没到时间。
菲尔普斯来北京之前就夸下海口要为8枚金牌而战。“大脚怪”索普笑他是痴人说梦。在运气和实力的双重呵护下，飞鱼实现了“梦8”的愿望，这不是梦想，而成为了现实。
撑竿跳高女皇一次又一次打破由她自己保持的世界纪录，在北京奥运会上刚拿好金牌，又狂言马上将跳出更高的记录来，30次破世界纪录对她来说不是不可能的事。
我们古人有飞翔、奔月的梦想，那时就如天方夜谭，现在却成为了现实，人类早在几十年前就踏上了月球的表面，而我们中国人同样成功的实现了月球的探测。
医药零售企业中所说的极限要么是一个形容词，非数学概念，否则哪有那么多极限的存在；要么是借口，没去努力就先找到台阶，最终完不成也没关系。
即使像博尔特、像菲尔普斯、像伊辛巴耶娃这样的超一流高手尚且有更高的追求，何况是我们每一个离简单的目标还有很远距离的常人和药企。
数学中有极限，生活中不存在极限，不怕做不到，只怕不努力。