能力型和魅力型。如果让人们来评价唐僧这样的领导，大部分人会说唐僧是一个没有能力的领导，唯唯诺诺手无缚鸡之力，员工要杀妖除魔还要阻止不让，不但没有人喜欢，反而会比较厌恶。如果从杀妖本领方面来讲，唐僧确实不如孙悟空，而且连沙僧都比他强。但是他的能力不在这里，他的能力在于把这三个人不人妖不妖的家伙团结在一起。这需要的不是能力而是魅力，魅力其实也是一种能力。魅力是在无形中团结了一帮志同道合的员工，激励大家一起去完成不可能完成的任务。能力型领导是相对的，可能某位领导的能力在销售，另一位领导能力在采购，这种能力不能说不是能力，但相比管理一个团队和建立公司文化来说，这种能力只能算是技能，一方面能力的突出会使领导更愿意去从事这方面的事，而忽略了公司整体的发展。孙悟空是个好员工但绝对不是一个好领导。真正的领导应该是魅力型的，当然如果有人既有魅力又有能力，那自然是最好不过了。
严厉型和温和型。经常有人用军人作风来形容某位领导雷厉风行，其中也暗含着领导较为严厉的潜台词。严厉的领导对看不惯的事、看不顺眼的员工会张口就骂，直截了当，绝对不会拐弯抹角迂回包抄。这样的领导让很多人受不了，因为员工虽然是下级，但也是有自尊心的，再有耐心也受不了经常的责骂。温和型领导循循善诱，不会直接指责员工的错误，有较强的忍耐力。这样的领导较为受到欢迎，谁都希望自己的领导能笑口常开乐观豁达。事物都有两面性，中国有句话：“严是爱，松是害。”要在严和松之间把握一个合适的尺度，既要对员工、对公司负责又要不让人反感，好的领导就能平衡其中的关系。
有活力就有生命力
对一个医药零售企业的内部分析可能可以写一本厚厚的书，无论它的历史是像同仁堂那么悠久，还是一个新成立的药店，分析的角度可以千变万化，分析的方法可以层出不穷，但分析了那么多的方面，最终我们还是需要得出一些结论，得出一些综合性的判断。
一个医药零售企业的综合活力可以分解为五个方面：
这五种力对于企业的重要性是不同的。有人会认为一个企业的竞争力最重要，其实没有一个企业诞生就是为了竞争，企业的目标是实现价值最大化。虽然没有竞争就没有压力，没有压力就没有动力，但如果一个行业没有剧烈的竞争，肯定里面的企业更能获利。
每个企业每个物种，它们的出现就是为了活着、活得更久、活得更好，这可能才是企业的生存价值所在。领导会退下、员工会流失，而作为一个组织，企业有可能长盛不衰或者即使不是很盛也能苟延残喘以待东山再起。因此，用活力来概括这个力量最为贴切。
要想活得好，首要的一点是适应力。外部环境难以预测、外部环境风险很大，适应力的存在会使一个医药零售企业在大浪中屹立不倒。纵然政策改变了、纵然周边居民区拆迁了、纵然经济周期进入了冬天，具有适应力的企业始终能通过自己的顽强来躲避风险生存下去，好死不如赖活。即使活得很艰难也总比失去生命要好。生命是灿烂的，生命是伟大的。一个不珍惜生命的公司是一个不值得尊敬的公司，就像我们要珍惜每一个人的生命如同珍惜我们自己一样。恐龙这么庞大，曾经统治地球1亿多年，比人类现有历史长好几百倍，但现在其已经无影无踪，留下来的唯有一些供考古使用的化石。无论恐龙灭绝是什么原因造成的，大致有这样几种学说：气候受迫说；物种斗争说；大陆漂移说；地磁变化说；植物中毒说；酸雨说；陨石撞击说等。有一点可以肯定，与恐龙同时代的很多微小生物没有受到这些所谓恶劣环境的影响，一直安然无恙地活到今天。昆虫、两栖生物等虽然在恐龙盛行时，没有多大作为，但他们的适应力使其日复一日、年复一年地繁殖、培育后代，始终没有灭绝。短暂的庞大不是目的，短暂的庞大没有意义。一个企业能创造百年甚至更长的历史，才是真正顽强的。
外部需要适应力，内部需要凝聚力。平时可以为一件事情、为一个决策而争得面红耳赤，在完成共同目标、应对共同敌人的时候能够齐心协力、同甘共苦，这样的公司是有凝聚力的。凝聚力就是凝聚人的力量。强大的公司为什么强大，就是因为大家劲往一处使，力往一处用。古语云：“兄弟齐心，其利断金。”众人拾柴火焰高。看看那些成功的医药企业往往都是有很强的凝聚力，其核心人员能够团结一致共同朝着目标而努力奋斗。九州通的刘氏兄弟能在短短几年将公司从湖北一个小地方闯出一番大名堂，发展成为中国排名前列的主要流通公司，凝聚力是其非常重要的因素。而有些公司的创业团队只能同苦不能共甘。公司刚刚有些起色就会去争论财产的分属。海正药业中高层领导的出走对其一段时间内有巨大影响。复星集团从几万元起家造就了五位亿万富翁，就是因为其复旦毕业的五位同学齐心协力。复星能够快速成长不仅是核心团队的凝聚力强，而且能凝聚更多的社会资源，其他公司辛辛苦苦培养出来的人才在得到了复星很好的发展，为企业竭尽全力。
虽然竞争不是主要目标，但学会竞争是每个企业必备的技能，就像人们学习武术、剑术，不一定是去为了打架，而是为了防身。竞争就是这样，你不去招惹别人，别人也会来攻击你。一个没有竞争力的医药零售企业就没有能力应对竞争。对面开了一家平价药房就好像没法活了，不远处新增了一家医保药店仿佛就没有了明天。只要有利益存在，就会有竞争者来蚕食。我们每个药店想的不是怎样躲避竞争，而是当竞争来临之前做好准备，树立进入壁垒。当竞争者到来之时能妥善处理应对自如。当竞争很激烈时乘乱作战，要求暴风雨来得更猛烈一些。不是被对手打败，而是打败对手，或者至少能让竞争对手的不良影响减少到最小。真正的竞争力就是一个药店的内功，商品是否有竞争力、营销是否有创新、执行是否能到位。这些内功的强化是竞争力提升的最好方法，一切所谓的竞争策略都没有内功有用。在奥运会比赛上，假如一位举重运动员就是能比其他人多举20公斤，那其他运动员策略再怎么改变都无济于事，因为内功实力方面差距太大了。
小固然是一种优势，比较灵活、容易转型，也有很多公司小而强大。但毕竟大了更能抵抗风险、更能树立品牌形象、更能与供应商建立良好合作关系。医药零售企业需要有一定的规模才能带来规模效应、成本才能得到控制，销售才会有滚雪球效应。要想做大，就要成长。生长力是一个连锁医药公司非常重要的能力，不想当将军的士兵不是好士兵，不想做一流药店的药店不是好药店，要想成为一流，生长是必须的。生长力有的属于内生式增长，南京东路第一医药商店从几百元→几千万→几个亿，靠的是内生式生长；而像老百姓那样的疯狂扩张就是外延式增长。生长需要阳光、需要雨水、需要泥土，需要的资源丰富多彩。生长会碰到困难，就像被石头压着的小树要想长大就要把石头移走，这样才不会垂着腰永远直不起来。生长是灿烂美丽的。海王星辰的生长使其在美国纽交所受到追捧，因为巨大的销售额和数量众多的门店让投资者看到希望。生长有时快有时慢，这与外部环境影响有关，也与企业抓住机遇的能力有关。
获利力，获利是为了生长、生长是为了获利。两者之间相辅相成，又是一对矛盾。如果只注重短期的获利，就会失去长远的生长。看看有些药店一味地提高毛利率，利润在一段时间内提升非常快，因为销售不可能短时间下滑很快，所以毛利额能增长。但随着时间的推移，消费者慢慢发现这个药店的价格没有竞争力了，这个药店的药品品牌正在变次，前去购物的欲望就会越来越弱，生意就会变得冷清，并最终药店失去了生长的基础——客户。然而如果没有利润呢？药店又没法更好的生长。开新店要钱，扩大商品供应需要钱，聘用优秀人才需要钱，没有这些投入药店如何生长？那钱从哪里来，借款有利息还不一定能借到；股权融资要让投资方看到希望，又要稀释股权；延长应付账款周期会让供应商感觉不佳；唯有自有利润的持续产生才是企业可持续发展的基础。获利力反作用于企业形成了生长力。获利应该是个漫长的过程，填鸭式的增长只会起到副作用，最后噎死。为了长期的获利，医药零售企业需要建立系统战略规划，形成文化、培育人才、塑造品牌，一切从长计议而非急功近利。
以上五力汇总起来就形成了企业活力。如果用一个工具给每种力量进行打分，配合以权重就能算出综合的总分，进行同类企业的对照比较。活力指数较高的医药零售企业生存质量好，生存预期时间长。
五力汇总成活力，可避免出现“盲人摸象”的尴尬。企业是复杂的个体，如果仅仅看每一个局部，然后将其简单相加就不成系统，就会顾此失彼、是头痛医头脚痛医脚，唯有找到问题的根源，从系统上给予解决方是上策。
当局者迷
剖析自我说来简单做起来难，正所谓当局者迷旁观者清。
倒不是医药零售企业内部没有高人，而是因为长时间在企业内部对优势和劣势都比较麻木。或者有人能够觉察，但人微言轻没有影响力；还有人看到了也干脆不说，因为没有说真话的勇气、没有将企业作为自己的事业。如果一个企业问题很多最终倒闭了，这时马上就会有很多马后炮的评论家站出来，宣称自己早已看出这个公司这样那样的问题。
当局者迷是习惯问题。从这个角度来说是一种自然规律，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”从物理学角度出发，看不清自己身边的环境，不是你视力不好，而是站得位置不对，改变位置换位思考就可能有点作用。
为了更好地剖析自我，换位思考是一种方式。通过第三者来分析是另一种方法，为什么战略咨询公司麦肯锡全球著名，为什么一个企业不自己做战略而要找咨询公司，因为咨询公司是中立的第三方，他们不带有任何感情色彩，从公众的角度对企业进行分析，根据市场环境对企业未来方向作出建议。虽然对本企业、本行业，他们不一定有业内人士熟悉，但在“显微镜”等科学的工具下，他们往往分析犀利、观点独到。
第三方的利用本身就是工具的利用。医药零售企业的内部员工可把更多精力放在企业经营。医不自医，况且自己不是医生。正所谓“当局者迷，旁观者清。”专业的第三方之利用虽然要有一些花费，但相比病入膏肓而不知疾病所在，相比作出错误的方向决策，这些费用可说是微不足道的。