书城成功励志诸葛亮职业生涯的十大败笔
2607800000009

第9章 令人生畏的办公室政治(2)

诸葛亮北伐时,时任镇北将军、凉州刺史的魏延为前军总指挥。当时,魏延提出直接突袭长安的战略,但未被采纳。失街亭后,魏延“常谓亮为怯,叹恨己才用之不尽”。其中最反对魏延计划的是参谋部杨仪,其人权力欲极重,喜欢指使别人。魏延与杨仪常有冲突,在后来的几次北伐中,魏延任前锋军团首席将领,杨仪是参谋头领,二人间的矛盾更为激化,甚至闹到魏延“举刀相向”而杨仪“泣涕横流”的地步。诸葛亮当时正逢用人之际,“常恨二人之不平,不忍有所偏废也”。

诸葛亮最后一次北伐失利之后,病情恶化,只好安排紧急撤军。依军中常理,魏延应是必然的指挥大权继承人。但诸葛亮恐其自恃勇猛会与司马懿正面对抗,所以未让魏延参与撤军规划,而秘密召开会议,将指挥权交于杨仪,同时以书面形式指示魏延负责断后。这样一个重要的军事会议,作为征西大将军、领重兵在战场前沿作战的魏延未能参加,的确太不正常,并且毫无道理。何况,诸葛亮早就知道魏延必定不会服从,所以他指示杨仪:“若延或不从命,军便自发。”果然,诸葛亮死后,魏延不听从杨仪的退军命令,并说:“丞相虽亡,吾自健在,府亲宫属便可将丧还葬,吾自当率诸军击贼,方何以一人死废天下之事邪?且魏延何人,当为杨仪所部勒,作断后将乎!”于是自行其事,率领自己的部队南下,并烧了栈道,挡住杨仪退军。就这样,一代猛将被迫擅自行动,违背了军纪,且落了个“叛逆”的罪名,横遭斩杀,祸及三族。杨仪看到魏延被斩下的头颅,站起来踩了一脚,骂道:“庸奴!复能作恶不!”

魏延的缺点的确不少,但是,他的“叛逆”和被杀,难道不是诸葛亮领导无方所致吗?诸葛亮身为统帅,既然早已料到魏延不服,何况他深知魏延与杨仪二人的冲突,却别无他法,只给了魏延一条死路,这难道就是他管理下属的艺术?难怪史称“蜀中无大将,廖化作先锋”,连魏延这样的超级人才都没有出路,蜀汉又怎能有大将呢?魏延和杨仪的矛盾激化,诸葛亮“不忍有所偏废”,尽管这是出于用人方面的考虑,但是,他难道就不考虑,当时形势紧迫,万一“作战部”与“参谋部”矛盾激化,将会造成什么样的后果吗?不能调解下属的冲突,致使损失一员大将,实在是诸葛亮职业生涯的一大败笔。

办公室里的矛盾和冲突在所难免,意见不合、互相猜忌、争功夺利等等,随时都可能发生,虽然不像古代宫廷里一样,演化为不共戴天之仇,但是,这必然会影响到公司的正常秩序,最终损害公司的利益。

虽然很多公司都有明确的员工制度,坚决反对员工冲突,并制定处罚措施,但是,这并不能从根本上消除矛盾的存在。但有一点,矛盾是一点一点地增加的,也可以一点一点地削弱。只要没有发展到你死我活的地步,冲突总是能够化解的。但是,假如老板在这个时候搬出强硬的员工制度,却没有进行妥善调解,矛盾的双方即使表面上平静下来,最终的结果只能是矛盾进一步加深。

横加指责也是不可取的,这不但不能使被批评的一方或双方息事宁人,甚至极有可能将矛盾转化到自己身上。袖手旁观则更不可取,这不仅是对员工团队精神的不重视,更是一种不负责任的态度,违背了作为领导者的原则。如果你以为原则并不重要,但对于公司利益的损害,上司的责问和自己前途的危机,你总会考虑吧!因为下属的冲突,正是导致这一系列情况发生的重要原因之一。

明白了调解下属冲突的利害关系之后,就需要掌握协调下属的技巧了,因为,实事求是并不一定能够真正解决问题。如果老板认为只要辩明谁是谁非就能化解下属间的矛盾,那就大错特错了。化解矛盾是一门学问,处理得当与否,一定程度上取决于老板的方法是否有效。

管理学里的“知识管理”已经不再是一个陌生的概念。但是,相对而言,它是一种全新的管理思想。知识管理的核心问题,就是“人”的问题,人本思想是其内核。员工是公司最宝贵的资源。这也是老板处理和协调员工之间的矛盾时,必须始终坚持的一个标准和原则,因为只有坚持这种以人为本的思想,老板才会将处理员工间的关系当成一种职业使命。

实际上,化解下属冲突的一种途径已经引起越来越多成功老板的重视,那就是情感平衡。人与人之间的关心、同情、尊重、支持、鼓励和理解,才是人们高层次需要得到满足的土壤,在这里,不管是金钱、福利,还是僵硬的制度,都没有立足之处。

所谓“动之以情,晓之以理”,只有时刻投入情感,才能让矛盾的双方心服口服,再以理相服,必能使其握手言和,而且他们会为这样通情达理的老板贡献忠诚和才能。这实际上是一种“以心御人”的方法,不要责难要说服,不要直接要委婉,不要压制要诱导,不要冷漠要热忱,不要喝斥要倾听……用你的情感去打动员工,让他们明白团队意识的重要性,让他们意识到冲突的利害关系,让他们在心平气和中懂得尊重和被尊重的感觉,这样的老板,才是真正成功的老板,在化解员工冲突的同时,老板也会得到一种职业的自豪感和成就感。

老板还必须明白一点,只有自信任何矛盾都能化解,才能完全投入进去。当然,如果你站在全局的高度洞察到矛盾已经激化到不可挽回的程度,那么,放开手脚,搬出制度来,能留则留,不能留则淘汰,因为没有任何一个老板愿意拿公司的利益作赌注,以此来留住员工。当然,你必须要去“做”,而不是听之任之,放任自流,而且要让员工们彻底明白,你的公司里拒绝矛盾激化,也让被炒的员工明白他之所以被炒的原因。

4.没有完善的选拔人才机制

前文所说,诸葛亮遗恨五丈原之际,选定杨仪作为撤军的总指挥。但是,在对杨仪这样一个拔尖人才的最后待遇上,诸葛亮因出现失误而最终致使杨仪自裁于狱中。

杨仪字威公,襄阳人,年轻时就是出名的政论家,善于分析和组织。最开始投奔关羽,后奉关羽之命入益州晋见刘备,讨论荆州军团大计和政治得失。刘备对其独到的见解十分欣赏,于是备加重视,留在成都任职。刘备汉中称王后,授其尚书之职,与诸葛亮等一起,参与中央朝政决策。杨仪有一个毛病,就是生性傲慢。刘备东征期间,杨仪与尚书令刘巴闹矛盾,被外调贬职。

白帝托孤之后,诸葛亮重新起用杨仪,调回参谋本部任参军之职。诸葛亮亲自南征期间,任命杨仪为参谋长。在后备供应和政治宣传方面,杨仪发挥了无与伦比的才能,为南征的圆满胜利奠定了坚实基础。北伐时,杨仪更成为参谋本部中的首席成员。也正是在这个时候,杨仪与魏延这一对素有间隙的老对手碰到了一块,二人一文一武,均可谓蜀汉不可或缺的人才,偏又个性冲动,互相抨击。诸葛亮病逝于五丈原之际,将撤军大事交于长期跟随他南征北战,又是行政专才的杨仪。杨仪果然不负重托,领蜀汉大军迅速脱离险境。

杨仪“自以为功勋至大,宜当代亮秉政”,然而,因为他个性和人际关系中的缺点,所以诸葛亮临死之前,就已将继承人指定为蒋琬。在北伐大军顺利返回成都后,蒋琬以尚书令兼益州刺史,代丞相之职。同为参军长史的杨仪被转封为中军师,虽为幕僚长,却没有实权。杨仪自然不服,以至于“怨愤形于声色,叹咤之音发于五内”。平时跟杨仪交情较好的后将军费祎前往安慰,杨仪牢骚满腹地说:“当初丞相去世时,我如果和魏延联手,难道会是今天这个地步吗?如今这般落寞,真是令人追悔莫及!”不料费祎立刻向朝廷揭发,杨仪因此被废为庶人。他视此为奇耻大辱,决心赴死,于是指责朝廷不公平,终于被逮捕入狱,最后自杀于狱中。

杨仪的个性缺点不可否认,但是,在对待这样一个匡世人才之时,在利用了他的才华之后就任其自生自灭,这难道与身为“人力资源部领导人”的诸葛亮没有直接关系吗?最起码,从杨仪最终的“玉碎”来讲,诸葛亮在对待人才方面就存在缺陷。也就是说,诸葛亮的这种选择人才机制上的不完善,实际上是对人才的一种扼杀。这不是一个简单的动机不纯的问题,因为从各个角度来看,这种选拔机制不是导致人才的外流,就是导致人才被毁掉。而这种选拔方法,就是选拔机制中最难把握的“以性格为中心”的选拔方法,它的成功率虽然很高,但是,它必然导致员工性格上的负面影响难以纠正过来。

可以说,所有的选人方式,最重要的两点都在于:

(1)使工作得以成功;

(2)通过选拔,使员工的能力得到提高。

除此之外的因素,都是细枝末节。人事制度方面流行着一句经典语言,就是“让所有的人完全燃烧”。如果一个领导人不能使自己的员工“完全燃烧”,甚至让人才半途而废,那么,这种选拔机制就是一处“杀人凶器”。

在任何一个企业,都存在着一种毋庸置疑的情形,选拔提升都会导致一部分员工的心理连琐反应,即使是主张实力主义的年轻阶层,当他们的同事成为晋升人选时,他们是否会真心地给予全力支持,都是一个大大的问号。选拔的确是一个令人头痛的积问题,它与工作分配一起,成为考察一个领导者素质的关键因素。

事实上,决定人选的原则很多。第一条普遍被肯定和运用的原则,往往是以业绩或经验(包括工龄和学历)为中心。也就是说,最为普遍的选人原则,就是实力主义原则,没有实力,如何担当重任,这是谁也不能否定的。所以说,使用这种方法,既能有效地选出合适人选,又能有效抑制其他员工的负面反应。然而,任何事物都具有两面性。经验的确重要,可往往容易形成思维定势,抑制创新思维。

值得注意的一点是,业绩往往带有事实上的“欺骗性”,任何员工,当他最初接手一份工作的时候,往往会全身心地投入,所以业绩可能会很突出,但是,随着他对这份工作的了解,可能出现“能力饱和”现象,这完全是可能存在的。所以说,老板在选拔人选时,往往还需要从其它方面考虑;但总体而言,实力主义原则毕竟是首要原则。

第二条是考察原则。为了开发员工的能力,往往需要某些人员轮换或岗位变异,从而了解人选的应变能力。这样做的一个直接好处,就是有利于人选拓展思维、培训能力和勇气。当然,在遵循这一原则的同时,老板首先要考虑的是,你是否合理地估算了他的适应时间。

第三个原则就是所谓的“性格原则”。它只考虑工作需要,不重视工作经验。往往有某些特定的工作,只能依靠具有与其相适应的性格的员工才能有效完成,性格急躁的人可能做不好细致性的工作,性格拘谨的人可能做不好开拓性的工作,这就是“性格原则”存在的必要。但是,正如前面所说,“性格原则”往往会产生负面影响,使人选在性格上的负面影响难以纠正过来,同时,工作经验的缺陷也是一个很大的问题。这就需要老板在选拔时结合其它因素,比如,不妨安排一个助手,让他丰富的工作经验弥补人选的缺陷。

第四个原则,是从员工入手,考虑他的期望,即以本人理想为中心的选拔方法。所谓“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”,对于乐于投入的工作,员工一般都会做得最好。而且,这种选拔方法还有利于员工能力的开发。不难看出,这个原则明显地不同于其它“自上而下”的选拔原则,所以会给人“搞乱人事制度”的印象。但是,如果老板明白了“以结果为准则”的选人原则,明白了“让所有的人完全燃烧”的经典原理,就会重视这种选人方法的优势所在。当然,老板也应有自己的底线,而不是盲目地任员工“为所欲为”,相信,每个老板都能很好地做到这一点。

除此之外,选拔人才的方法还很多,这就需要老板不断地学习和积累。事实上,在选拔过程中,往往需要将多种方法相结合,综合考虑。但是,所有的方法和任何结果,都要遵循“人本思想”。工作和业绩当然至关重要,但是,对人选的培养,以及其他员工的情绪稳定等各方面的因素,也是一个老板必须考虑的。所以说,选拔人才是一门艺术,一个善于选拔员工的老板,无疑是一个成功的老板。