3.1 员工激励的重要性
正确的激励是人力资源管理的关键所在。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%至30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%至90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。
3.2 激励原则
3.2.1 基本原则
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
原则之二：奖励适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
原则之三：公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。
3.2.2 高级原则
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求的多样性、多层次性和动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状态。
一、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境
二、激励要把握最佳时机
需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，应给予关怀，及时激励。
三、激励要有足够力度
对有突出贡献的予以重奖。
对造成巨大损失的予以重罚。
如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是让员工养成一种好的习惯，是一种激励措施。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
四、激励要公平准确、奖罚分明
健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务求做到公平。
五、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合
注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。
六、推行职工持股计划
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
七、构造员工分配格局的合理落差
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
3.3 激励员工的方法
统计显示，员工中只有少部分是高度自我驱动的，这个困扰是普遍存在的。以下是几点具体的行为建议：
一、了解激励因素并且付诸实施，发展符合自己个性特征的激励方法
根据Rewick和Lawler的研究，工作中最富激励性的因素有：
（1）工作挑战；
（2）完成有价值的工作；
（3）学习新事物；
（4）个人发展；
（5）自主性。
报酬、友谊和晋升机会并非不必要，但与更鼓舞人的动因相比，这些太表面化了。
提供自主性，提供挑战，描绘接受挑战的必要性，创造集体荣誉感，给予学习和成长的机会，你将牢牢抓住人们的心。
二、用困难的任务来激励下属
大多数员工会因有挑战性的目标而变得兴奋。当员工有1/2到2/3的机会成功，并且能自主决定怎样行动时，他们都会尽力尝试。他们喜欢用高标准衡量自己，并喜欢跟一流的人相处。管理者应提供给下属各种不同的任务，用丰富的、富于挑战的任务给下属以“惊喜”。
有时需要给下属设置恰恰是他们力所不及的挑战和任务；在他们面对第一次的时候——第一次谈判、第一次独自演讲，等等，给下属帮助；对错误报以学习的态度；庆祝成功，让员工的成就得到大家的认可；等等。
三、授权
尽可能地授权，好的授权能使员工全身心地投入到他所从事的工作中去。当下属做事时，给他们充分的自主权。决策之前征询员工的意见，让员工参与目标设定，并且让员工决定达成目标的工作过程。当员工参与制定目标时，他们会更有动力。
让员工协助完成阶段性评估。
四、给与员工认同和肯定
对员工的工作表示足够的兴趣。从你的座位上走出去，去发现员工的成就，如果看到员工的成就，立刻肯定它；减少失败也是成就，肯定它。每天在工作笔记上写下你对每个人的观察。当你回家之后，放一个√在那些有成就的员工上；如果你已经肯定了这项成就，便将√圈起来。
留意观察员工的哪怕是细小的进步，鼓励它，你会看到员工的惊喜和随之而来的高涨的工作热情。然后做更多的步骤，增加√及圈的数量。
在团队内部尽量分享荣誉，常使用“我们”而不是“我”，常与员工一起庆祝成功。
五、对下属表示感谢
通常，在下属正常地完成了工作时，他们不会得到任何积极的或愉快的回报。管理者很容易因为忙碌而觉得没时间表示感谢、庆祝或进行偶尔的批评。
付出努力去发现员工的成就，列出几百种你可以表达感谢的方式，如当众夸奖；写表示感谢的纸条，或者邮件，或者手机短信；小奖品（员工喜欢的小奖品，有时候玩具也有奇效）；跟你一起吃饭，跟你和你的上司一起吃饭，吃饭的时候你向上司详细介绍他的成就；他出差的时候，特别批准他在当地休假一天，好好玩乐，酒店费当然是公司支付……
3.4 服装店激励员工的具体措施
一般来说，激励员工应该注意以下几个方面，服装店激励员工也不例外。
一、启发而不惩罚
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。公平相待。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
二、注重现实表现
梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
三、适时激励
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
四、适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲；反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
3.5 员工激励不可取的措施
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。但是在员工激励上有五种不可取的措施：
一、员工激励不可趁机大张旗鼓
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
二、员工激励不可采用运动方式
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。
三、员工激励不可任意树立先例
激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
四、员工激励不可忽略有效沟通
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。
激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机；不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也给某甲造成了许多不便。
五、员工激励不可偏离团体目标
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要上，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。
凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
3.6 员工执行力的重要性
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行，要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行力就变得尤为重要。
3.7 提高员工的执行力
要提高员工的执行力，可以从以下几个方面着手。
一、建立先进的企业文化
首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工。其次，培养员工的奉献精神，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从。公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦做出了决策，就应坚决执行。第三，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关。
二、坚强有力的领导是提高执行力的前提
没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现。它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。素质优良的团队是提高执行力的基础，因此，领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。
三、抓培训是夯实完美执行力的思想基础
高度的自觉性不是自发产生的，要靠教育、引导、灌输来形成。开展职业纪律和职业道德教育，必须把培训工作当成兴企方略的重要举措来抓。要坚持从实际出发的原则，既要立足当前，又要考虑长远；既要看到一般员工的岗位需要，又要想到专业人员的知识更新。做到有计划、分层次进行。
四、合理的绩效考核是提升执行力的动力
首先，要建立有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的充满生机和活力的用人机制。其次，要建立有效的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。有了科学的奖惩，组织的执行力就像是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发地提高执行力。
五、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
六、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系；而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高了工作效率。
七、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
3.8 管理者的有效促进与有效控制
管理者进行有效促进与有效控制，来调整执行者的行为，才能控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：
第一，事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
第二，事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。
第三，事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样的错误。
第四，授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分。职位越高承担的责任越小，做的多就错的多；管理者不做具体的事，永远不出错；被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。
第五，对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分重要。如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。
第六，对那些可能是以前遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。