相信个人就能把企业搞好，这简直是梦想。
在很多老板心中，都有一个误区，他们认为企业里只要有一个特别优秀的人才，就可以把整个企业搞好，而没有想过去提高员工队伍的整体素质。
有一个著名的“水桶原理”：一个水桶由长短不同的木板箍成，水桶能装多少水，不是由长木板来决定的，而是由最短的那根木板来决定的，即水最多装到最短的那根木板那里。要让水桶装更多的水，必须加长短木板，而只加长长木板则是没有任何效果的。
“水桶原理”对于一个企业来说依然具有十分重要的借鉴意义。一个企业里，个别人才再优秀，如果没有一个优秀的团队与之配合，去实施他提出的工作方案，工作依然是无法取得很好的成果的。正如一个勇猛的大将，带着一群走路都要倒的士兵，他又如何去排兵布阵呢？
作为企业老板，不应该只把眼光盯在那些优秀人才身上，还应该加强低水平员工的培训；不应该只注重高水平人才的引进，而要注重不同层次人才的引进，以求达到整体队伍素质的提高。
归国博士的奇遇
南部沿海有一家大型服装公司，为了增强企业竞争力，公司老板经常四处挖人才。1998年，他以高额薪资、期股和总经理职位挖到一位归国博士。
博士攻的是服饰专业，专业对口，在国外企业里也干出了十分卓越的成绩，进入这家公司后，他决心要大干一番。然而进入公司不到三个月，他就感到干不下去了。
原来，这家服装公司是由小作坊发展起来的，发展历史只有二三年。企业规模虽然大起来了，但员工队伍素质却没有跟随规模扩大而提高，70%的员工文化程度在初中以下，高中生都少得可怜，文化的贫乏导致思想意识的落后，其员工意识基本上还停留在小作坊阶段。
在进入公司后，博士把国外企业那些先进的管理制度带到了公司。然而，要让员工们理解这些制度就已经很难，更别说执行了。他也试过强制推行，但下面的人总会变通着来执行，结果面目全非，就像有的学生学英语时用汉字来标注读音，把妻子读成“歪妇”，丈夫读成“傻又笨”那么可笑。
博士做不出成绩，老板看着心里不高兴，最后双方不欢而散。后来，这位博士到了一家IT企业，虽然专业不对口，他却做出了十分惊人的成绩，原因在于这个IT企业的员工整体素质很高。
财务总监的苦恼
山东有一位注册会计师，在审计行业做得有声有色，曾经被多家企业争相聘请。在2000年，这位注册会计师到了一家大型家具企业。家具厂老板待他不错，工资给得不低，还对他十分尊敬，他决心要跟着老板干一番事业。
这位注册会计师在进入家具厂不久，也遇到上面那位博士大致相同的问题，企业在短时间内由小作坊发展起来，80%的员工是当地农民，小学文化程度的占大部分，整体素质低下，思想意识落后。在半年时间里，他出台了近百项规范财务管理的措施，但见效的并不多。在很多措施出台前，他都会召集相关人员培训，培训中将各种问题解答后，问大家“还有问题没有？”大家总是齐声回答“没有了。”问大家“理解了没有？”大家总是齐声回答“理解了。”然而，最后的执行结果却和他的本意大相径庭，即使最简单的统计表，他手把手地教过后，却填得五花八门。
令这位注册会计师苦恼的问题还有，这家企业中的大部分人是当地人，中高层领导大部分是老板的亲戚朋友，他们在财务报销和借支上经常手续不规范，而一旦这位注册会计师要求他们规范时，他们就一个电话打到老板那里，说些不该说的话，老板虽然认为注册会计师是对的，但还是对这些人网开一面，老板这样做实质上就让注册会计师的努力化为泡影了。
财务管理，是一项涉及到企业方方面面的管理活动，没有生产部门的配合，成本核算无法进行，没有供应部门的配合，资金调度无法进行，没有销售部门的配合，预算无法进行。老板的愿望是注册会计师一到公司，立竿见影地解决企业财务管理中存在的问题，这一点能不能做到，只有苦恼的财务总监心里清楚。
善意提醒：独树不成林！
漏洞9：容忍小山头，养虎为患
企业组织是一个由不同权力层次人员形成的山峰，这个山峰只能有一个山头。
在多山头的企业，各自占山为王，企业最高领导者将无法控制企业，企业最终不是死于同室操戈，就是四分五裂。
容忍小山头，等于养虎为患。
在不少企业里，不是只有一座山峰，而是山峰林立。
一种是国有企业，厂长是一个山头，副厂长可能由于社会背景等因素而形成与厂长一样高的山头，其他中层领导也在自己的周围发展自己的势力，形成更多大大小小的山头。在国有企业里，领导之间互不买账的情形时有发生，问题就出在这些干部各自都是一个小山头的王，谁也不服从谁。
另一种企业是家族企业，家族企业里权力争斗或同室操戈情形十分突出，也和小山头太多有关，在这种情况下，如果家长的控制能力不强，必然就会出现企业分裂或内部自相残杀。
作为企业老板，应该在集权和分权间寻找一个平衡点，既要让中高层干部有相应的权力，又不能让他们形成小山头。
养虎为患的制药厂老板
西南地区有一家大型制药公司，1999年，老板提拔他的堂弟任副总经理，负责三个分厂的生产，同时给了他绝对的人事权。
该公司共2000余人，三个分厂占了1400人，堂弟上台后，一批又一批地换人，从工人到分厂厂长，各个层次员工都换。当老板意识到有问题时，1400人中间，起码有1100人成了堂弟的亲信，这个庞大的队伍不仅控制了公司的生产，而且控制了公司的供应、销售，甚至还在一定程度上控制了财务。
企业是老板的，他岂能容许堂弟如此行事，果断地免了堂弟的职。但事情却非他想象地那么简单，堂弟在他的工厂旁边另立门户，带走了他近400名熟练工和近百名技术骨干。
这个老板错就错在不该给堂弟太大的权力，尤其是人事权。
董事长和监事会主席针锋相对
某咨询机构曾经给一家由国营企业改制过来的汽车制造公司做过顾问，这个公司按法人治理结构建立了股东会、董事会和监事会，但换汤不换药，人员还是国营企业那一套。在国营企业时期，这家企业就有两个势均力敌的山头，改制后，这两个山头一个是董事长，一个是监事会主席，两个人经常针锋相对，你提拔一个干部，我也一定要提一个，你出台一个方案，我一定针对这个方案再出台一个。就连年终报表审计这样的事情，都是董事长请一帮人审，监事会请另一帮人来审。两个山头最终没能同时存在下去，2002年，汽车厂一分为二，董事长和监事会主席各立门户，开始在市场上针锋相对地竞争。但两个新企业的实力，却都受到削弱。
“傻子瓜子”父子相争
1997年，年广九成立了“安徽芜湖傻子瓜子技术开发有限公司”。他的最大对手不是别人，而是同样使用“傻子”品牌的两个儿子，为抢生意，他和儿子的企业之间互相压价。
父子三人意识到自家人打自家人的坏处，开始酝酿合作，一致对外。
1997年，傻子集团正式宣告成立，曾经分立的两家傻子瓜子厂合并在一起，由年强的“金傻子”作主厂。但“傻子瓜子”之父年广九因两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，而他仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席，心中很不是滋味。在联合集团公司仅成立一个多月后，年广九就借机发难，父子之间的矛盾冲突时有发生，最后联合集团公司关了门……
年氏父子虽然最后还是走到了一起，但父子纷争对整体实力造成了相当大的损伤。“傻子瓜子”这个当年的典型，现在也无声无息了。
善意提醒：在集权和分权间寻到一个平衡点，既要让中高层干部有相称的权力，又不能让他们形成小山头。