有效的执行需要合理而科学的步骤，如何利用执行力这把双刃剑来击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离盲区，不做执行的奴隶？纽约州交大安泰管理学院EMBA主任杰克·沃特曼博士谈到了保障问题：“1998年，我博士后出站后，就到公司做了四年，在纽约高科技园区做过常务副总裁，荣幸地受到州长德克·汉森的接见。又去了展望集团做总裁，研究战略出身的我发现几个环节应该是执行的保障。”
首先是目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI（Key Technology Index）关键技术指标；
其二，要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间，董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成的任务。这个DEADLINE 一定要遵守。
其三，优先序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。多了这一句话，但效果大不一样，执行中很注重一些细节问题。
其五，要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。
指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。有时候这种承诺可能是虚晃一枪，并非客观需要，但给下属的感觉完全不一样。
其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？
团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的员工授权，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是公司本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
团队执行力是公司落实发展战略的能力。执行力强弱决定着公司发展快慢。面对日益激烈的市场竞争，部分公司执行力显得软弱，不利于公司的长远发展，提高执行力已成为公司加快发展的重要课题。
执行力差在信用社表现得比较明显，集中在四个方面：
·金融调节经济的执行力差。对市场的需求和货币政策的传导反映迟钝，被动接受经济决定金融的多，主动以金融调节经济的少，导致结构单一；
·重物轻人严重，看不到存款蕴藏在千家万户的巨大优势；
·化解信贷风险的执行力差。缺乏把不良贷款作为财富资产来经营，将正常贷款当作不良资产来管理的先进理念，致使不良“双降”步入了“前清后增”怪圈；
·重点工作率先突破的执行力差。按部就班处置急要大事，造成战机贻误，发展落空。
执行力差已成为信用社无形的“软肋”和“短板”，轻者使管理者的宏图大略落空，重者动摇公司根基，人心涣散，破产倒闭，对社会、公司和员工都是一个灾难。这并非危言耸听，美国安然公司破产，中国大连证券倒闭，浙江金华火腿一蹶不振，南京冠生园遭致重创等，无一不是诚信战略执行力差的悲剧。
信用社要追求卓越、基业长寿，就必须强化战略的执行力度，在“四个要”上取得突破：
一要增强执行战略的紧迫性。执行不仅是一种文化，而且是战略的一个组成部分，抓执行就是抓战略的落实，没有执行力就没有竞争力，没有竞争力就没有发展力。而执行与否是由团队思维决定的，即思维有多大，执行力就有多大，思维有多深遂，执行力意志就有多坚毅。观念变了，团队才会变，团队变了，整个世界才会变。
二要打造执行力团队。“天下之事，谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力”。打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队领军人，因为核心团队的执行力很大程度上决定着战略的成功与否。打造好核心团队，战略成功就有希望，建设好执行力团队事业就成功一大半。重点是要加强团队文化建设。没有远大理想和良好文化支撑的公司终久是做不长久的。必须在追求卓越的全过程中，发挥团队塑造价值和传递价值的双重作用，加强团队的执行文化建设，使其成为共同的价值理念和时尚，提高团队的凝聚力，昂扬团队的协作精神，振奋团队的高昂士气，众志成城地抓好战略执行，根本是要营造团队协作氛围。要敢于对团队内耗说“不”，建立健全执行规程和约束机制，提升专业协作，增强团队协作执行力。
三要有力执行有效目标。团队核心要固牢树立目标意识和时间观念，务必使执行目标清晰、量化，易于检查、考核，明确执行过程各阶段的开始和结束时间，个个明白先为重为急、后为轻为缓的执行顺序，人人清楚自己的执行目标，完成目标与否的奖励或损失。
四要提高团队成员的素质。提高团队素质的根本途径在学习和怎样学习，要根据不断变化的新情况创新，树立克服“惯性”的信念，敢于抛弃眼前的利益与安适，对员工进行由内到外的全方位塑造，与时俱进地提升团队成员的能力，主动适应形势的转折与多变，认清自己所处的时代，提高团队成员的应变、创新和执行能力；还要在执行中加强对能胜任工作的优秀员工的关怀与培养，塑造出有强烈责任感、有远大理想抱负、有高品位修养和强执行力的中、高层主管，成为执行公司发展战略的中流砥柱。
法则57 展开有效的沟通
有效的沟通是高效完成任务的重要因素，也是提高公司执行力的一个具体表现。当然，公司文化的构建也是展开有效沟通的一个方面。因此，要建立执行力文化，只做到了改变员工的理念，以及行为等方面仍然不够，还必须在公司内部展开强有力的对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为，有效沟通对一个公司十分重要，他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面对交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
在韦尔奇的20年任期内，至少有一半的时间花在与员工的相处上，认识员工和员工谈论问题。韦尔奇至少能叫出1 000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他在做什么。
展开有效的沟通是一个公司基业长青的重要保证，如果公司与员工之间，管理者与员工之间没有良好的沟通基础，那么，这些建立在没有基础的沟通是无效的。杰克·韦尔奇认为，“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都很重要。”
韦尔奇在通用电气公司建立起非正式沟通的公司文化。每个星期，他都会不事先通知，暗访某些工厂和办公室；临时安排与下属，他经常与经理人员共是午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，这些便笺有直接给负责人的，也有给小时工的，便笺内容的语气亲切而又发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。韦尔奇写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求员工行动。表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。
公司文化的建设需要高层领导者的大力提倡和公司员工的支持，否则，公司文化的建设并无从谈起。GE动力系统商务经理约翰·史迪夫这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的E-mail，每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”
在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了公司行为的标杆。如果领导者没有参与到公司的日常运营当中，那他就不可能对公司文化产生决定性的影响。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。
比如，如果管理者想营建一种坦白的对话氛围，就必须自己先做到开诚布公，说真话，要深入基层，倾听各方面的意见，就像前面的例子中的韦尔奇那样。
如果管理者要建立执行力文化，就必须参与到公司业务中去，管理者是否这么做将决定文化转型的成败，这同时也是许多成功经理与不成功经理之间的主要区别。领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变。最终建立起执行文化，并将公司打造成一个基业常青的执行力组织。
毋庸置疑，展开有效的沟通需要强有力的执行文化，就像上述那种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。CE塑料纽约曼哈顿厂人力资源经理查理·罗伯逊这样描述在他第一次见到韦尔奇后，个人价值观随之而改变。
查理·罗伯逊回忆说：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理者走过来，伸出手对我说：‘你好，我就是杰克·韦尔奇时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。’”
在通用电气公司中，公司的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理之间只差一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。
当然，要改变一种习惯并不十分容易。当公司长久缺乏这种有效的沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的，尤其需要领导人带头，从公司高层领导开始展开对话。一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的行为给予适当形式的奖励，这具有引导作用，可以让人们明确认识到公司对这种行为的欣赏和鼓励，从而消除疑虑。无论多么困难，都必须坚持这一点——坦白的沟通，这是达成执行力很重要的一个方面。