当我们的竞争对手忙着裁员、重组、紧缩时，我们在创新。
——乔布斯
做市场的颠覆者
乔布斯绝对不是那种自己去开拓市场的人。在一次谈到关于NetBook（上网本）市场的问题时，乔布斯说：“看到NetBook兴起时，我们根本不会过分地去担心。目前，这个市场刚起步，销量也很少。假如你愿意，也能将iPhone归到该门类。浏览网页以及收发邮件等应用NetBook可以做，iPhone也可以做，并且可以通过手机网络上网，以至于可以放进口袋。”
“不过，我们也会静待该市场的成长。假如它成长良好，我们已有部分极为有趣的点子等待实施。”
很明显，乔布斯不会自己去开拓市场，而是对市场高度关注，同时在市场中发现问题。当市场一旦成熟，他就会用“相当有趣的点子”来完成颠覆性的行动。
关于颠覆行业，我们必须举出几个苹果发展史上的经典案例。
首个案例当然是苹果怎样在随身听市场抢位索尼，颠覆市场一事。
从1979年用Walkman之名将随身听推出之后，索尼不但因此跃上了国际舞台，更在随后的整整20年间成为音乐随身播放设备的代名词。尽管索尼公司的业务很繁杂，Walkman始终被认定是公司皇冠上的宝石。
可人们从20世纪末开始，在公开场合便越来越多的听到索尼CEO安藤国威的宣言。他说，索尼将不惜一切代价将全世界音乐播放市场的霸主地位夺回（这就算是索尼自己对其在这个领域的落后也承认了）。而它在以后所做的全部努力，都只可称之为“索尼的挽救面子行动”。
统治便携式音乐播放器20年的索尼最终为什么沦为市场的跟随者？可5年前还只不过是一家电脑公司的苹果，却在消费电子领域能迅速获得一席之地？
原因除了早已是陈词滥调的索尼不思进取，对维护自身既有业务的利益太过在意，从而使它在数字音乐革命到来时丧失了革新的勇气外，我们必须提及苹果公司对该市场所做的准确判断。
苹果电脑在2001年11月推出的iPod，因为拥有不大的硬盘机以及人人称羡的界面，便一举缔造出了20世纪80年代早期索尼Walkman在随身听市场中的传奇。从2001年推出iPod以来，截止到2005年9月，苹果便卖出了3000万台，在整个市场的份额中占3/4。苹果在2005年9月推出其换代产品iPod Nano，只在17天内便售出了100万台，热销程度甚至远远超出了苹果的预期。可在2003年，苹果打造的音乐下载平台iTunes，截止到2005年9月已有2亿首歌曲售出，在正版音乐的下载市场，它所占的市场份额为84%。
苹果并不创造市场，可他总可在成熟的市场中发现用户并且开发用户。
有很多人不能成功，就在于他们一直追随市场，而不敢去颠覆市场，他们害怕会成为变革的牺牲品。事实上，只要你有胆量去做，就能获得巨大的成功。就像一位成功者说的：“只要拥有无限的热情，几乎所有的事情都可能成功。”在克林顿任总统期间，布鲁金斯学会推出了“请把一条三角裤推销给现任总统”的题目。在这8年间，有数不清的学员为这个题目绞尽脑汁，最终都以失败告终。克林顿下台后，这个学会将题目变为：“请将一把斧子推销给小布什总统。”
“假如有谁可以做到，就赠予他一只刻有‘最伟大的推销员’的金靴子。”这是布鲁金斯学会许下的承诺。可是，众多学员对此根本就没有信心，以至于觉得：“现在的总统，他们不缺任何东西，话又说回来，就算缺，也不用他本人去购买，将斧头推销给总统，那是件自讨没趣的事。”
然而，有一个名叫乔治·赫伯特的推销员却做到了。乔治·赫伯特经过调查发现在德克萨斯州，小布什总统有一个农场，农场里面长有很多树。因此，该推销员觉得将一把斧头推销给小布什总统是很有可能的。
就这样，乔治·赫伯特胸有成竹地给小布什写了一封信。他在信中是这样说的：“有一次，我有幸到您的农场参观了，发现农场里面种有很多矢菊树，其中有一些已经死掉，木质已变得非常松软。我认为，您肯定需要一把小斧子，可是，从您现在的体质而言，很明显，小斧子实在太轻，因而您需要一把非常锋利的大斧子，而我现在恰好有一把，它是我的祖父留给我的，对砍伐枯树非常适合……”
没过多久，乔治真的收到了布什总统汇来的15美元，他成功地向总统推销了斧子，也因此获得了那只刻有“最伟大的推销员”的金靴子。
乔治·赫伯特获得成功后，布鲁金斯学会在对他进行表彰的时候说：“金靴子奖，已经空置了26年。布鲁金斯学会在这26年间，培养了不计其数的推销员，造就了数以百计的百万富翁，这只金靴子没有授予他们的原因，主要在于我们始终想寻找一个这样的人，这个人不会因为有人说某一目标不能实现而放弃，不会因为某件事情难以办到而失去信心，我们需要一个可以创造奇迹的人。”
“现在的诸多问题都只是暂时的，人们只是一时还未能找到解决它们的方法而已。”这个事实，不管是乔布斯，还是其他成功人士，都在不断地证明它。因此，当你不管遇到什么困难或难题时，永远也不要让“现实”将自己的手脚束缚起来，有时候，其实只需再向前跨进一步，再坚持一会儿，或许就能突破现实，而奇迹也许就会在这个时候出现。
不断开发创新商业模式
1997年，在乔布斯接管公司时，苹果公司仓库里的产品堆积如山，库存量是公司70天的生产量。在1997年1月，和戴尔公司相类似的苹果公司网上商店开始运营，这样客户就能在网上直接定购产品。乔布斯曾开玩笑似的警告迈克尔·戴尔说：“朋友，有了我们的新产品、新商店以及新的订购方式，我们正在后头紧紧地追赶你。”
苹果公司的库存在一年之内便由70天的生产量减少到了30天的生产量。乔布斯请来了康柏公司的蒂姆·库克，让他担任苹果公司首席运营官，并且要求库克将苹果公司复杂的零配件供应渠道进行简化。在那时，苹果公司的零配件都是从一百多家不同的供应商那里购买的。库克把绝大多数生产任务分配给了爱尔兰、新加坡以及中国的分包商。现在，中国大陆的分包商负责组装苹果公司绝大多数的便携产品（MacBooks，iPod以及iPhone）。库克把产品的基本组件供应商急剧地缩减至24家。另外，他还说服了零配件供应商把自己的工厂与仓库设在苹果公司组装厂的周边，这样就促成了一种极为高效的实时生产的运作模式。库克在2年之内就把库存量减少到了6天～7天的生产量，直到如今，苹果公司的库存量照样保持得如此之少。
如今，苹果公司运行的紧凑程度实现了电脑行业之最。美国权威市场预测研究机构AMR Research公司在2007年，把苹果公司评选为全世界第二强供应链管理与绩效公司，仅排在诺基亚公司的后面。AMR Research公司测评了相关的数据，包括收入增长以及库存周转率。该公司的一名负责人说：“苹果公司的需求塑造能力无人能比，从而导致了公司的供应链获得的结果令人瞩目，且不用像其他公司那样去担心成本问题。”
乔布斯总是赞美苹果公司的运作节奏比戴尔公司更紧凑。乔布斯对滚石唱片公司的一名员工说：“在运营绩效的各个方面，我们全将戴尔公司打败了，我们的生产商肯定与戴尔公司一样优秀，我们的物流同戴尔一样优秀，我们的网上商店却比戴尔做得还好。”不过，应当指出的一点是，苹果公司的电脑销售量只达到了戴尔公司的1/2，产品类别比戴尔公司的也要简单很多。
乔布斯开发出了属于自己的创新型商业模式。以iTunes的网上音乐商店为例，在乔布斯说服唱片公司试图用99美分的价格出售每支歌曲之前，没有一个人想过要在网上出售音乐来同非法的网络下载竞争。自那以后，iTunes网上音乐商店便成为数字音乐界的戴尔。
接着，苹果公司的零售商店又出现了，这些商店不同于其他零售店。这种模式被称作“体验式创新”。购物体验是现代零售业的一个关键因素，而苹果公司在各地开设的商店，以一种低调且友好的姿态，给电脑购物体验添加了一个新的有利因素。
苹果公司以往曾是一家“高度自我”的公司，开发的是属于自己的技术，对行业标准视而不见。在公司早期，公司内使用的全部都是非标准化技术。键盘、鼠标以及显示器使用的全是非标准化连接器，可自从乔布斯再一次回归公司后，苹果公司变得更为灵活与实际，它卸下了众多的包袱。苹果公司做了全面的改革，竭尽全力地使用了标准配件与连接器，像USB接口或英特尔的芯片等。
创意并非保护你的企业模式，而是保持开放与灵活。它包含了不惜一切地放弃以及把公司的整个命运压注在下一个新产品上的勇气。乔布斯决定向Windows开放iPod就是一个经典案例。iPod起初的设计构思是仅与麦金塔电脑相适用。乔布斯希望将它当做一个吸引Windows用户的诱饵，他希望它刺激Windows用户转而使用麦金塔电脑。就此，苹果公司内部还发生了长时间激烈的辩论。乔恩·鲁宾斯坦是苹果公司前硬件负责人兼iPod项目的负责人，他说：“公司讨论了很长时间，对我们来说，这是一个极为重要的决定。我们对产生效果的好坏不知道，于是就进行了正反两种观点的辩论，我们力图做出正确的决定，不停地扮演着故意唱反调的人。”
鲁宾斯坦说，他们最终决定把苹果公司技术的特别之处让Windows用户尝试，从而产生一种“光环效应”，那就是它将为公司其他产品渡上一层圣洁的光。鲁宾斯坦说：“结果，这种光环效应同失去少数一部分麦金塔用户相比，却显得更加重要。iPod会使人们走进我们的商店，这样，他们同时也会看看我们的麦金塔电脑。”鲁宾斯坦说，iPod、零售商店、麦金塔电脑和Windows操作系统上的iTunes网上音乐商店之间的综合则是该策略的重要部分。“它们之间互相依存，用户在Windows上使用iTunes系统时说‘这与在麦金塔电脑上操作的效果是相同的’。”
乔布斯愿意尝试开放性试验。可是，在大部分公司，乔布斯的这种精神并不多见。例如，在索尼公司，管理人员往往带着一份截图出现在会上说：“这就是我们的设计。”并不进行任何的解释。有一位曾与这个日本巨头公司密切合作的工程师说，他见过许多这种场景。他感到很困惑，同时也有些许惊讶，所以他就问他们这个设计是怎样做出来的，他们做出的选择有哪些，他们这么做的原因是什么？但他们总是会用同一句简短的话来对他的提问进行回答：“这是个得到认可的设计。”
这位工程师说：“他们觉得自己很有创新能力，可他们对所有新的东西却不敢尝试。尝试就意味着要受指责。他们特别害怕犯错误，他们始终遵循着过去的行事方式。”
在硬件方面的情况也如此。开发产品时，索尼公司的管理人员往往要提出一份竞争产品的特征清单，接着把这些特征作为产品设计的要素。可等索尼公司的产品生产出来时，市场却已向前推进了。鲁宾斯坦说iPod本应属于索尼公司的产品：“索尼公司的随身听改变了人们听音乐的方式，我对iPod是怎样从他们的指缝中溜走的始终都不能理解。他们本来应该拥有该产品。iPod本来应当属于索尼。”索尼公司没有开发iPod的原因是它害怕伤害到公司的另外产品。可乔布斯并不害怕。他将苹果公司当时最流行的迷你iPod扼杀了，力推新款iPod Nano。鲁宾斯坦说：“乔布斯做过很多这样的事情，他是一个孤注一掷的人。假如你毁了自己所有的船，你就必须努力奋战了。”
学会和对手合作
乔布斯重归苹果后做的第一件事让所有的苹果人都目瞪口呆：他来到了苹果的死对头，也就是当时正如日中天的微软公司。乔布斯来找比尔·盖茨的一个重要原因是他急需足够拯救苹果的钱。
没过多长时间，乔布斯出现在波士顿举行的Mac World会议上，这也是他回归苹果后的第一次公开亮相。乔布斯在会议上宣布了让整个业界震惊不已的一连串消息：甲骨文公司总裁拉里·埃里森进入苹果董事会；微软将要注资1.5亿美元购买苹果股票，并且同苹果达成为期5年的专利权交叉许可协议等。
微软在1997年8月6日宣布：购买苹果价值为1.5亿美元的股票权，并且成立Macintosh软件部，接着为Macintosh平台进行软件开发。苹果作为回报，放弃了对微软的诉讼，并且在任何一套Mac OS操作系统中捆绑IE浏览器。于是，两个曾经的劲敌走到一起，结成了联盟。
一直以来，苹果公司与微软都是宿敌，双方进行了多年的明争暗斗。“坏小子”乔布斯与盖茨如同两个曾经打过架的小孩，乔布斯绝对是不会服输的。但没想到，这次乔布斯一反常态，主动同微软握手言和了。乔布斯的做法简直让人们目瞪口呆，然而，如此的“魔法”或许只有乔布斯这样的“坏小子”才会用，因为他那时太需要微软的支持了，只要有需要，乔布斯是绝对不计任何代价的。
就这样，相隔一年后——1998年8月15日，苹果把iMac带到了人们的眼前：水果般的色彩以及晶莹剔透的质感，使人们麻木的心灵感受到了沁人心脾的清凉。天使般的iMac，重新唤回了人们对苹果慢慢尘封的记忆。人们开始重新审视乔布斯，原来没有了沃兹的苹果，仍然有这样绝妙的灵感！
利用iMac，乔布斯使苹果缥缈成仙，留在身后的却只是PC那千篇一律且又自惭形秽的脸。接着，乔布斯又开发了一款具有水晶般光芒的操作系统Mac OS X。将微软的Mac OS的易用性与UNIX的稳定性结合于一体的Mac OS X，其质感与苹果电脑如出一辙，它们的完美融合又一次让世人惊叹，让PC自惭形秽。
苹果公司在2003年推出“iTunes音乐商店”，乔布斯说服了5大主流唱片公司参加在线交易服务，同5大唱片公司结成策略联盟，且配合“获得、管理、聆听”广告又一次对网络虚拟商店的合法性进行了强调。
2003年，苹果同HP达成合作协议，HP用自有品牌iPod，在所有计算机中建iTunes音乐管理软件。苹果计算机公司选择同PC界合作，开发PC潜在市场，使市场占有率获得了很大提高。
2004年，苹果公司同百事可乐合作促销iTunes，在百事可乐瓶上临时提供密码，供顾客上iTunes音乐专卖店任意选择一首音乐免费下载。
苹果电脑与IBM是美国两大计算机公司，这两家公司的业绩都达到了一定的高度。水平差不多的公司往往会成为最强劲的对手，可在2004年，苹果竟然同IBM达成了合作协议：IBM优惠协助各厂商从Windows NT转换至Linux系统。苹果计算机同IBM的合作，对微软造成了强大的挑战。
商场上向来不讲同情与怜悯。当苹果公司陷于困境时，主动同别人合作是一项商业味特浓的竞争招数，而并非示弱与屈服。乔布斯这一举动可称得上是一举两得，第一，它能借其他公司的威望来开拓自己产品的疆域；第二，又能将竞争对手联盟的威胁抵消，更好地取消了竞争中的隐患，从而实现了保证经营以及进行长期稳定的活动的目的。