在任何情况下，如果有一个优势策略，无论你的对手如何进行选择，你都应该按照这个优势策略行事，因为这样比贸然采用其他策略来得更安全、更稳妥、更有效。如果游戏是相继行动，若是你的对手先行一步做出行动，你就应该选择自己的最佳优势策略，这也是你应对对手的最佳策略，因此，也是对他的选择所做出的最佳对策。
你有上策，我有对策
智猪博弈可以扩展到生活的各个领域，不论是战争还是商场之中，我们会经常看到类似于智猪博弈的情景，甚至在人际关系复杂的办公室中，一些人就充当了不劳而获的“小猪”形象，另一些人则费力不讨好地当着“大猪”。
情景之一：“大猪”加班，“小猪”拿着加班费
这种情况在职场中总是一幕幕地上演着。每次做事，不论是大事还是小事，管理者总会认为人多力量大，所以就召集很多人来加班，本来两个人能够做完的事情，为了加快速度，总会多叫一个人来，甚至会安排更多的人来加班。此时，“三个和尚没水喝”的现象就出现了。
因为，大家都会耗在那里不做事情，你不动工，我也不开工，结果只能是工作没有按时完成，这些常年在一起工作的职员，对彼此的行事原则都了如指掌，“小猪”知道“大猪”碍于面子或是出于责任心，不会坐以待毙；“大猪”也知道“小猪”一贯过着不劳而获的生活，因此，结果总是不出意料之外，“大猪”们因为过意不去，总是主动完成任务，而“小猪”们则在一旁逍遥自在——反正任务结束之后，大家拿的奖金是等额的。
对策：人力资源的浪费会使企业发展缓慢，解决这一问题的关键就是要精简机构，提高效率，因事设岗，因事用人，100%的工作只安排80%的人员去完成，这样每个人都会有一种紧迫感，从而激发出他们无穷的潜力和动力。
情景之二：“大猪”高能低薪，“小猪”低能高薪
也许，你为自己拥有渊博的知识而感到自豪，也许你正在为别人没有一技之长却比你赚得更高的薪水而郁郁寡欢。不要怨天尤人，更不要责怪社会和自己，生活中这样的例子比比皆是，其实，存在即是合理，即使你想不通的事情，也会存有合乎情理的科学性。
某师范大学向社会公开招聘两名教授，一个职位是会计学教授，另一个职位是经济学教授。这是一所历史悠久的院校，所以，面试的人很多，经过层层选拔，最终王教授和孙教授入选了。
会计学教授的工资为6000元/月，经济学教授的工资是4500元/月。王教授和孙教授具有相同的学历背景——会计学硕士，两人又都有经济学的教学经验，但是，王教授比孙教授的教学经验丰富。知识就是力量，知识就是金钱，所以简单分析之后，多数人都认为王教授理应得到会计学教授的职位。这是常人自以为聪敏的判断，其实则不然。
孙教授了解市场行情，知道目前不会有新的竞争者加入，因此，在与教务主任谈话时，极力否认自己具有经济学的教学经验，甚至还说，如果让他去教经济学课程，还不如辞退他，省得误人子弟；与孙教授不同的是，王教授为了证明自己的实力，加之对博弈论研究得不透彻，所以，谈话刚开始就大谈特谈自己具有多年的经济学教学经验。
事情到此为止，明眼人都能看清楚其中的门道：第一，学校不可能重新招聘；第二，两位教授不可能轻易放弃到手的美差。最终的结果既在意料之中，又在意料之外，孙教授如愿地获得了会计学教授的职位，而王教授只好教授自己“擅长”的经济学。
这样的事例屡见不鲜，一个个活生生的现实，都在阐述“智猪博弈”的道理。
对策：以上的事例并不是向人们宣扬知识贬值，而是在时刻提醒人们，在展示自己的优势条件时，隐而不露也许会获得更大的收益。
情景之三：“搭便车”的小猪，永远都比“荧屏前”的大猪获利多
无论是私企还是国企，其内部总会存在各种各样的小团体，运用行为学的术语来讲就是存有“各种非正式组织”，每个小团体都代表着各自的利益，这样就会不可避免地产生冲突，为了利益各个小团体必定会选出各自的代言人，通过观察和分析就会发现，被推选为代言人的总是那些胸怀坦荡、积极向上的“大猪们”。而在争取加薪或是增加福利时，获利最多的永远都是那些躲在幕后的“小猪们”。
小猪的聪明在于，如果活动成功了，可以不伤皮毛地先分一杯羹；如果活动失败了，还可以发表“受害者”感言，撇清与大猪们的关系，这样一来，就能让大猪永远成为牺牲者。
对策：这种现象屡见不鲜，要想防止“搭便车”现象的出现，关键在于加强决策的透明度和民主的参与能力，让每个员工都能畅所欲言，自由地阐述各自的观点，同时，还要培养员工的团队意识，减少“小猪”对正式组织的影响力和冲击力。
填补管理漏洞：防止搭便车
《韩非子·内储说上》有这样一则故事：“齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王说之，廪食以数百人。宣王死，湣王立，好一一听之，处士逃。”
齐宣王和齐湣王都喜欢听吹竽，但是，为什么当齐湣王当政之后，南郭先生却要逃跑呢？因为两位国君喜好的听奏方式不一样，齐宣王喜欢听合奏，齐湣王喜欢听独奏，正是独奏制度使得不会吹竽的南郭先生逃跑了。
这便是典型的搭便车案例，也是智猪博弈的翻版。智猪博弈现象在日常生活中是司空见惯的。如大股东行使监督上市公司的职责，而小股东则坐享这种监督带来的利益，即所谓“搭便车”；爱清洁的人经常打扫公共楼道，其他人就搭便车；山村中出外跑运输、做生意的人掏钱修路，其他村民走修好的路，等等。
虽然“小猪躺着大猪跑”这种现象是不合理的，但这是游戏规则导致的，然而，在现实生活中，这种“搭便车”的现象却是于情于理都不被推崇和赞扬的。
现实生活中经常会发生这样的事例，比如一家澡堂，每天在开门的时候，水管中总会流出一段时间的冷水，当这段冷水放完之后，热水才会源源不断地流出。于是，每天第一批进入浴池的人总得先把冷水放出，然后才能使用到热水，但是，在他们之后的人就可以直接享受到热水，为什么会出现这样的情况呢？其实原因和大小猪的博弈一样，很多人都想当“小猪”坐享其成，因此另一部分人不得不当“大猪”先把冷水放出，道理就是这样简单。
先不说这样做是否道德，仅仅从技术角度去考虑这种事情，毫无疑问，“小猪”的策略更高一筹，但是，在群体生活中，如果“小猪”这种坐享其成的策略总是正确的，那么，多劳少得的“大猪”们势必会越来越少，这样就会造成收支不平衡。
为了使资源配置达到优化，无论是游戏的设计者还是游戏的参与者，都不希望看到“搭便车”者，从游戏规则制定者的角度来看，智猪博弈是一种失败的激励制度，看过此故事的管理者都会提出这样一个疑问：“如何才能使大猪和小猪一起争夺着去按按钮？”
事实上，无论是游戏规则还是企业用人，如果要防止“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置得是否合理、精准。这种核心指标为：每次流出食物的数量和按钮与食槽之间的距离。
如果游戏规则稍稍改变一下，猪圈中就会出现另一番情景，而绝对不是“小猪躺着大猪跑”。
改变方案之一：增加食量
让食槽流出比原来多一倍的猪食，结果大、小猪都会去按按钮。谁想吃食，谁就会去按按钮，反正对方不会一次性将猪食吃光。就好比大小猪都生活在物质相对富裕的“共产主义社会”，在这种情况下，竞争意识势必不会很强。
但是，对游戏规则的设置者来说，这个规则的成本就会提高很多，但是，这种竞争的效果并不明显，因为大小猪的竞争意识并不强，所以它们不会多按按钮。
改变方案之二：减量方案
让食槽每次流进原来一半的食量，其结果只有一种可能——大小猪都不去按按钮，因为小猪去按，大猪就会把食物全部吃光；如果换成大猪去按，小猪也同样会把食物吃光，所以说，无论谁去按，其结果都是为对方作贡献，这样一来，双方就没有按按钮的动力了。
如果游戏的目的是想让小猪们多去按按钮，那么，游戏的规则无疑是失败的设置。
改变方案之三：减量加移位方案
让食槽流进原来一半的食量，同时，再将食槽移置到按钮附近，这样就会使大猪和小猪拼命地抢着按按钮。其结果为等待者不得食，多劳多得便由此而来，每次流出的粮食正好够一头猪吃完，创造了收支平衡的局面。
本章开头讲到的“智猪博弈”的故事，给竞争者这样一个启示：弱者以等待为最佳行动策略。但是，对整个社会而言，如果所有人都像小猪那样，未参加任何竞争就能取得收益，那么，对整个社会资源的配置来讲并不是最佳的状态。
现在我们运用“智猪博弈”来分析一下公司的激励制度，如果将奖励力度无限地扩大，又是分期权，又是持股份，那么，公司内部的职员就会个个都是百万富翁。这样一来，公司不仅增加了成本，而且还调动不起职员的积极性，这就类似于“智猪博弈”。
先说说“增量方案”所描述的情形，这种奖励力度不大，而且是见者有份，即使不劳动的小猪也会获取粮食，这样十分努力的大猪就不会产生动力，久而久之就会变成“减量方案”所描述的情形。
最好的激励机制就像方案三一样——减量加移位，这种奖励制度并非人人有份，而是直接针对个人本身，如业务员的提成，这种奖励制度不仅节约了公司的成本，而且还消除了“搭便车”的现象，能够更有效地激励员工。
社会上很多人并未读过“智猪博弈”的故事，却在很自觉地运用小猪的等待策略，诸如股市上等待庄家抬高价格的散户；等待其他公司研制出盈利的新产品，继而大肆地模仿，从中牟取暴利；不为公司创造效益，却与元老一起分享成功的果实等。因此，一种游戏规则的制定必须深谙“智猪博弈”中蕴涵的道理，尤其对注重经济效益的管理者而言。
当然，这件事情不会像想象中的那么简单，譬如在股票市场上，这样的“小猪”就特别多，他们总是想让“大猪”去拉动股票的价格，然后从中获利，但是这些小猪却忽视了另外一个原因，即股票里的“大猪”往往是那些“大鳄”，他们在拉动股票价格的同时，还设置了大量的陷阱，借此机会提高“小猪”的投机成本，如此一来，如果“小猪”们稍有不慎，就会落入“大猪”早已设定的圈套或陷阱中，动荡便由此而来。这样一来，又如何平衡“大小猪”之间的利益关系呢？
一家企业每年春节都会给职工发放一笔5000元人民币的额外奖金。但是，几年下来，公司总经理觉得这笔奖金失去了它的作用，每位领到奖金的职员反应都很平淡，就像每月领薪水一样顺其自然，并且也不会为这笔额外的奖金而努力地工作。
在这个案例中，总经理采用的激励制度类似于以上所提到的“增量方案”，可是并没有起到激励员工的作用。为什么会出现这种情况呢？原因就在于，总经理把“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。1959年，美国心理学家赫茨伯格提出了“双因素理论”。赫茨伯格将只能保持工作的积极性或是维持工作状态的因素称为“保健因素”；与“保健因素”相对应的是“激励因素”，只有激励因素才能激发出员工的积极性和创造性。很显然，案例中的这笔奖金并没有起到激励的作用，一是它是按时发放的；二是每个人得到的款额相等，其性质就类似于每月固定发放的月薪，与“保健因素”没有任何区别，将员工的业绩与奖金完全地割裂开，从某种角度来讲，还助长了职员的惰性。
综合来讲，无论是增量方案还是减量方案，都不利于激励员工的积极性。针对这一现状，我们提倡领导者建立不同于同行业的激励机制，这样才能激励员工积极努力地工作。研究发现，以下激励机制可以有效地促进员工积极性的提高：
（1）不论资排辈，不以资历发薪酬。
（2）实行宽带薪酬制度，即没有明确的工资等级，多劳多得，凭业绩说话。
（3）取消时薪工的工资制度，将薪水与业绩直接挂钩。
（4）利用“鲶鱼效应”，引进强大的竞争者，激发职员的活力，增强他们的压迫感和紧张感。
（5）对“小猪”实行特殊的培训，提高他们的工作能力。
综上所述，一个企业如果激励制度不当，将会使企业的发展滞后或停滞不前；反之，如果一个企业有完善、合理的激励制度，将使企业获得巨大的收益。虽然这种收益不是短时间能够看出来的，但是，它本身对企业来讲也是一种潜在的财富，是企业兴衰成败的重要因素，因为它关系到能否带动职员的积极性、主动性和创造性。
当然，完善的激励制度并不是短时间能够建立的，必须经过时间的考验。而且激励制度只能借鉴，绝不可照搬照抄，它要根据企业自身的情况设立，还要不断地发现问题，提出问题，解决问题，从而使内部的激励制度更加完善，为企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础，培养出一批又一批的人才。