当管理者向下属发出某项指令或推行某项任务时，如何才能让下属不会产生逆反心理，不会拿管理者的话不当回事或者敷衍了事，而是严格按照自己的意愿有条不紊地去执行、去实施，这是一门大学问。这门学问的关键是管理者必须洞悉下属的心理，知道下属对于管理者命令的心理反应，从而有针对性地避开他们的逆反心理，迎合他们的情趣，以确保令出必行。
树立威信：无威难自立
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者能否树立威信，对于企业的影响是直接而深远的，是决定成败大局的关键所在。威信可以说是管理者身上的光环，失去了它，再有能力的管理者在员工眼中也显得一无是处、暗淡无光。
管理者要保证自己的命令能够得到贯彻和执行，首先必须在下属中树立威信，在下属心中产生一种强有力的震慑力，让他们对自己的命令不敢漠视、违抗甚至随意篡改，即管理者必须能镇得住下属。
管理者在下属中如果缺乏威信，将是一件非常糟糕的事。因为管理者与员工不同，员工只要干好自己的本职工作就行了，不需要借助威信去带领别人做什么。而管理者就不一样了，管理者如果不树立威信，就无法起到“领头羊”的作用，从而无法依靠员工取得成功。
那么，威信究竟是什么呢？威信包含着威望和信誉，是管理者身上无形的威力，是每一位管理者必须具备的素质和资本。管理者拥有威信，就会像老虎一样威风八面，人见人畏，它不仅关系到管理者个人的成败，更影响着企业团队的士气、凝聚力、战斗力和前程。
《辞海》上说：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”威信是一种大品格、大诚信、大能力、大智慧、大勇气，是一种人格的魅力。真正成功的管理者，从来不是靠权力去管理下属，而是靠人格魅力的影响来构筑自己的威信。因为对真正有威信的管理者来说，权力只是摆设，一般都是放在一边，很少使用。如果管理者只懂得用手中的强权发号施令，而不注重威信的培养和树立，那么结果是非常可怕的。
某公司老板徐先生每逢周一必开员工全体会议，但多为“一言堂”。短则十几分钟，长则一两个小时，末了他还会象征性地问一句：“谁还有话要说吗？”
刚开始，偶尔有人会说上几句。但是说完之后，徐先生肯定会抓住语机，又来一通训示。久而久之，就没有人敢再发言了，于是，周一例会便成了真正的“一言堂”。
次数多了，徐先生决定换一种开会方式，他说：“今后每周一开例会，我们要实行民主制，由各位同事主讲，我少说话或不说话。下周一先由××主讲，下周一会后再安排下下周一例会时的主讲人，这样循环往复，形成制度。”
但是这种所谓的民主开会制度仅仅坚持了两周，第三周的例会又恢复了常态，因为在这两周的例会上，徐先生总是有感而发，一说起来就没完没了，于是“民主例会”又变成了“一言堂”。
徐先生不满于会场现状，常常生气发怒，声色俱厉，有些自觉是关键性的指示，一而再、再而三地强调，但就是无法引起员工们的共鸣，会后员工们依然我行我素。于是，徐先生在下次例会上又生气又发怒，但始终不见效果，如此慢慢形成了恶性循环……
弘一法师说：“威不足而多怒，信不足而多言。”这两句话正好言中了故事中徐先生的要害。古人云：“声色之于化民也，末也。”意思是说，用厉声厉色去教化百姓，是最拙劣的行为。一个管理者如果只知道对下属疾言厉色，这是管理的下下之策。如果管理者懂得用明德教化员工，根本就用不着大声呵责员工。因此，像徐先生这样的管理者，应该多用心体会一下“威信”二字。
作为管理者，如果在下属中树立了威信，只要你一开口，下属们就会立即禁声，洗耳恭听，你根本无需过多重复，更用不着动怒。那么，管理者应该如何认识并建立自己的威信呢？
以“德”树威
以“德”树威，即管理者要注重修心立德，注重非权力影响，注意修炼自己的高尚品德。良好的品德是职场中永不过时的通行证，它能散发出一种自然魅力，是一种让员工在不知不觉中被影响的力量。管理者如果能做到言正、行正、身正、心正，一身正气，一定能赢得员工的敬重和爱戴，成为员工的贴心人，从而在无形中提高管理的执行力。
以“公”立威
一个管理者是为“公”，还是为“私”，是为员工、为企业，还是为“个人”，是决定人心向背的最关键因素，也是检验一个管理者作风是否正派的试金石。管理者在企业管理工作中，比如对中基层领导的选用、员工的福利待遇及对人事处理等方面，一定要切实做到公开、公正、公平、公道，做到对事不对人，“一碗水端平”，不徇私情。此外，管理者还要注意在用人上做到任人唯贤，不搞任人唯亲，坚决杜绝裙带关系，抵制和纠正用人上的不正之风。唯有如此，才能赢得员工的认可和尊重，继而树立起自己的威信。
以“诚”取威
诚，即诚实、守信，这是对管理者最基本的要求，也中华民族最引以为傲的传统美德。无数的历史事实证明：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。一个民族诚实守信，才能跻身于世界民族之林；一个国家诚实守信，才能为国际信服；一个管理者诚实守信，才能为下属拥护。
诚信第一个方面的内涵是践诺，即践行承诺，说到做到，绝不能说一套做一套，对企业的管理者而言尤其如此。
诚信第二个方面的内涵是不欺。不欺是指不自欺，更不要欺人。那么，什么叫欺人呢？马云说：“对于下属，不能说的可以不讲，但绝不能说谎！”说的正是此意。
诚信第三个方面的内涵是信任。管理者尤其是“一把手”，一定要对下属予以充分的信任，这样下属才能放开手去工作，并且对管理者充满敬佩之情。管理者绝不能对下属不讲诚信，更不能对下属在提拔上压着、相处上挑着、交往上冷着、关系上僵着，否则必将失去民心、失去威信。
以“能”添威
所谓“能”，是指管理者的领导能力，包括管理能力、沟通交际能力、思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、创新开拓能力等诸多方面。管理者能力的强弱，往往决定着威信的高低，能力强的管理者往往能维护好下属的团结，发挥出团队的战斗力，调动起团队成员的积极性，并且能使团队中的每个人都佩服他、信任他、服从他。所以说，管理者有能力才能服众。
以“绩”固威
管理者在工作上凭借自己的努力和聪明才智，创造出骄人的业绩，必定能树立自己在员工面前的威信，因为业绩是实力的标志和象征，唯有创造出出色的业绩，才能赢得下属的信任和支持。在美国NBA闯天下的姚明，刚进入球队时，队友根本不把球传给他。为什么？因为他球技不行，队友不信任他。但是随着球技的不断提升，姚明在比赛中不断创造出优秀的业绩，最终赢得了队友的信任，从而成了火箭队的卓越管理者。
以“和”凝威
所谓“和”，是指管理者要与下属“打成一片”，以情带“兵”。“和”有以下三种内涵：第一是“宽”，即要求管理者对下属要“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；第二是“狠”，即要求管理者对一切违反原则的人要绳之以“法”，管理者自己也不能例外，这样才能在下属中树立威信；第三是“爱”，作为一个现代企业的管理者，必须要有爱心，有一点人情味。例如，管理者在批评员工时，一定要讲究方式方法，这样才能让员工愉快地接受批评，把事情办得合情合理。因此，管理者要善于“和”人，这样才能增强员工的凝聚力和战斗力。
作为企业的管理者，一定要在日常的管理工作中不断以上面的6个标准衡量自己、要求自己、提高自己，这样，你说的话员工才会听、才会信、才会服，你才能在工作中虎虎生威！
多用“软权力”，少用“硬权力”
管理者是企业的“舵手”和“领头羊”，肩负着重要而艰巨的职责，所以必须拥有硬权力，同时行使好自己的软权力。只有有了硬权力，才能大胆地做出决策，才能向员工发号施令；同时只有有了软权力，才能带好队伍，激励大家同舟共济，在波涛汹涌的市场大潮中驶向胜利的彼岸。
管理者的权力可以分为两种，一种是法定的或组织章程中赋予的权力，是有形的权力，也是管理者拥有的一种强制性手段，这种权力叫作硬权力。另一种是无形的权力，与管理者个人的品格、才能、知识、资历、风格等因素有关，这种权力叫作软权力。
通常情况下，行使软权力对管理者要求更高一些，而行使硬权力相对容易一些。所以，很多管理者更倾向于选择使用硬权力，而较少使用软权力。
但是，硬权力却有很多难以避免的缺陷和弊端，比如，下命令是最常见的硬权力使用方式，基于人天生就不喜欢被命令的天性，使用硬权力难免会触犯员工的逆反心理：如果员工认为你的命令合情合理，或许会按照你的命令去执行；但如果员工认为你的命令不合理，他很可能会选择不听你的，这样你的命令就无法得到贯彻执行，从而影响你的威信，就算在你的强权高压下，员工不得不遵从你的命令，你也会因此失去人心。因此，要想成为一名优秀的管理者，应该多使用一些软权力，少使用一点硬权力。
对任何一个管理者而言，掌握软权力都不是一蹴而就的，而是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重道德品行的管理者才能真正拥有软权力。
具体而言，管理者要想拥有软权力，应该从以下几方面入手：
去影响具有“影响力”的人
管理者首先需要掌控住企业中的业务骨干。因为在企业中，业务骨干是最让大家信服的。管理者如果把业务骨干牢牢掌控住了，其他员工就会“不战而降”。管理者要想收服业务骨干，通常需要拿出一些真本事来。因为业务骨干自恃业务能力强，往往对夸夸其谈的上司“不感冒”，管理者只有秀出自己的真本事，才能让他们低下高贵的头。
敲山震虎树“官威”
管理者要想树立自己的“官威”，最好不要大张旗鼓地为自己宣传，那样很可能招致员工的反感。管理者应该学会用委婉的方法树立“官威”，比如“敲山震虎”。
在某企业，老板赵总就习惯用这种方法。在每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，赵总都会列举其他一些成功企业的做法，以起到警视的作用，预防员工们犯类似的错误。例如，当发现一个员工的销售业绩直线下降，迟到早退现象增多时，他通常不会立即找这名员工谈话，而是在例会上说出其他一些企业对迟到、早退的惩罚措施，并声明自己要借鉴这些措施。自此以后，那名员工不仅没有再迟到、早退，而且因为赵总没有直接批评他，一直对赵总心存感激。
给员工一个清晰的目标
员工只有清晰地知道目标，管理者的命令才能有效地被执行。那么，管理者如何让自己的命令有清晰的目标呢？不妨看看下面两种命令方式。
第一种命令方式：“小赵，告诉你的团队，如果本季度能出色地完成销售任务，公司会给大家提供丰厚的奖励！”这种命令方式属于暧昧不明型，公司希望员工加油到什么程度？公司到底希望员工取得怎样的工作成绩？员工心里根本没底，不知道该从何下手，而且，在这种命令方式下，员工对奖励不会有直接的感受，根本起不到激励作用，员工很可能会把奖励承诺当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。因此，这种命令不可能得到管理者想要的结果。
第二种命令方式：“小赵，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，如果你能带领你的团队超额完成这个目标，公司将从超额部分中抽取20%，对你和你的团队进行奖励。”在这种命令方式中，管理者对销售目标进行了数字量化，使目标更加清晰化，而且对奖励的具体数额做了规定。这样一来，员工就会认识到，这个命令是上司经过深思熟虑下达的，一定要认真对待，而且奖励如此丰厚，一定得加油干！因此，管理者必须抛弃暧昧不明的目标命令，因为清晰、可量化的命令才更有效。
定期检查，让命令有理有据
有句话说得好，即使风筝已经飞起来了，也要随时根据风向收线和放线。管理者下命令也是如此。命令下达以后，管理者还需要在执行过程中进行定期检查，这就是时下流行的“过程管理”。因为员工一般都有“不需要检查的工作不做”的陋习，管理者布置的任务，只要没说哪天检查，一般完成率不会很高。