在管理过程中，玫琳凯·艾施一直严格遵循着一个基本原则：无论因为什么事情批评员工，都必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，绝不可以只批评不表扬。玫琳凯·艾施说：“批评应该对事不对人。在批评员工之前，要先设法表扬一番；在批评之后，再设法表扬一番。总之，应该力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
有一次，玫琳凯·艾施的一名女秘书被调到其他部门，接任秘书之职的是一位刚刚毕业的女大学生。这位女大学生打字总是不注意标点符号，这让玫琳凯·艾施很苦恼。有一天，玫琳凯·艾施对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，显得你非常美丽大方。”
女大学生听到老板对她的赞美，顿时觉得受宠若惊。于是玫琳凯·艾施接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就像这些衣服上的纽扣一样，注意了它的作用，文章才会显得条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会做得非常好的！”
从那以后，那位女大学生做事明显变得有条理了，一个月以后，她的工作基本上能令玫琳凯·艾施满意了。
批评要对事不对人
通常情况下，批评是一件比较伤人的事情，所以管理者在批评员工的时候，一定要尊重客观事实，应该就事论事。管理者要记住，批评员工并不是批评他本人，而是批评他的错误行为，切忌把对员工错误行为的批评扩大到对员工本人的批评上。比如，你让秘书校对一份文件并打印出来，结果文件上还有一个错误没有被改正，这时候你应该对他说：“这个字你没有校出来。”而不能说：“你这个人工作怎么这么马虎，这么不负责任！这么大的错误都没有校出来！”很显然，后一种批评方式很难让员工接受，因为这样的批评会让员工很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了责任心的高度去批评，这就很难起到激励的作用，甚至会起到反作用，很可能导致员工在今后的工作中出现更多的错误或纰漏。
不要伤害员工的自尊
管理者批评员工要把握一个核心，就是不能损伤员工的面子和自尊。为了做到这一点，管理者在批评员工时要尽量委婉含蓄，比如可以这样说：“我以前也犯过这种错误……”“每个人都有犯错的时候，重要的是如何正视错误和改正错误。”“你的表现一直优于一般人，希望你不要再犯同样的错误。”
掌握好批评的力度和方式
管理者在批评员工时，一定要掌握好批评的“度”。管理者首先要揣摩犯错员工的心理和个性特征，考虑员工的接受和领会能力，同时还要分析事态的严重程度，经过多方衡量之后，再确定一个更有效的批评方案。比如，对个性顽固的员工要单刀直入击其要害，对轻微的错误点到即可，对严重的错误要迎头痛击等。此外，管理者还要注意，不论犯错员工是什么个性的人，作为管理者，都要充分认识员工对批评的领悟程度，如果员工拒不接受批评，甚至反唇相讥，对所犯错误不以为然，则应该加大批评的力度。否则，不但达不到批评激励的效果，反而会让员工对错误采取无所谓的态度，从而让小错误演变成大祸。当然，如果员工认错态度良好，则应该适可而止。对某些比较严重的错误，管理者一定要“重拳出击”，但也要避免被无限地扩大，以免牵连过广，引出一些不必要的纷争和后果。
选择适当的场所
许多管理者认为，自己身为领导，就要树立和显示权威，所以在批评员工时常常大张旗鼓，弄得公司上下尽人皆知，以起到杀一儆百、以儆效尤的效果。事实上，这样的批评很难起到激励员工的作用，甚至会严重伤害犯错员工的自尊心，激起员工的逆反心理。因此，管理者在批评员工时，切忌当着众人的面指责，最好选择单独的场合，比如独立的办公室、安静的会议室或休息室等。
批评要把握“关键”
批评是为了激励员工进步，帮助员工纠正错误，所以一定要批评到点子上。作为管理者，要善于捕捉和分析员工的心理，找出问题的症结所在，同时要运用自己的智慧，思考规避再次犯同类错误的方法，警戒员工不可重蹈覆辙。要达到这种效果，就要求管理者要透过现象看到本质，抓住问题的关键点，而不是蜻蜓点水，训斥几句了事。
从批评中进步
管理者批评员工，目的在于扭转员工的偏差，改正员工的错误，促使员工提高和进步。因此，在批评完以后，管理者一定要及时检验批评的激励效果。员工接受完批评以后，从他转身离开时表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明你的批评没有起到激励的效果；如果他很开心地离开，则说明你的批评激励效果不错。此外，管理者还要注意，批评员工不能只停留在对某一具体错误的纠正层面上，还需要以小见大，着力于提高员工的思想认识高度，这样才有助于员工在错误中提高和进步。
惩罚如何做到法外容情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点管理者要注意，那就是在惩罚员工时还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要管理者采取一些必要的管理手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，管理者在惩罚员工时需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，管理者一定要严惩第一个以身试法者，绝不能轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到好几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，管理者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违规者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心里接受你的管束，接受你的惩处。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”