有人说：“领导就是做决策。”的确如此，领导者的决策往往决定了一个企业的运营方向，同时也决定了一个企业运营的成败。
能否结合社会现状和发展趋势、行业状况和发展趋势、企业现状和远景以及消费者需求现状和发展趋势制定合适的决策，能否将决策执行到位，才是决定企业成败的关键。所以，领导者要科学分析、抓住时机，及时决策，还要在决策时加入自己的个性方法，就会给企业带来成功。
制定决策要果断
优秀的领导者必备的基本素质之一，就是当机立断，凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中，并不是每个领导者都能当机立断地把握机会。有些领导者往往瞻前顾后，患得患失，当断不断，往往错失良机。
果断性是一个领导者适时、合理地采取行动的可贵品质。在现代社会里，商场如战场，商战惊心动魄，决策者同样需要当机立断，否则，只会贻误商机，最终一无所获。针对大多数失败者的调查报告显示，很多人失败都是因为犹豫不决、不敢作决策所致。
决策过程，换言之就是一个信息处理的过程：信息——分析——决策。要求领导者善于收集和筛选信息，拟定多种可行性方案，适时果断决策，其正确与否，小则决定一项投资、一笔买卖的盈亏，大则决定着企业的生死存亡。
机不可失，时不我待。面对良机，应当当机立断，果敢地、及时地做出有利于自我的决策。那么如何及时地抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。所谓果断，是指把经过认真思考的决策迅速明确地表达出来。果断，说明了决策者思维专一、反应敏锐，对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，并形成明确的指令。
要做到这一点，决策者必须有迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情后果负责的勇气和魄力。瞻前顾后，怕这怕那，畏畏缩缩，“一停、二看、三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英抓住旁人忽视的信息，购进1500辆二手车，为国家净赚2500万美元。
有一天，王光英看到手下的工作人员呈上的一份详细报告，该报告称：智利一家倒闭的铜矿急于还债，需要处理一批二手车。这批汽车是倒闭之前，矿主为了加大工程进度，采购的名牌车，有德国“奔驰”、美国“道齐”，总数为1500辆。
王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了买车的意愿。与此同时，一个由光大实业公司组成的专家与工作人员派遣组马上成立。临行前，王董事长又告诉他们，要有勇气，要相信我们的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，立即拍板成交。他诙谐地引用了中国的古语：“将在外，军令有所不受。”
这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。
矿主还债心切，对于这批来自中国的采购专家非常热情，并告诉专家，这些车停在体育场，还雇了警卫人员，怕有人盗车。在紧张地讨价还价之后，矿主与光大实业公司专家组达成了以原价三七折的价格成交。在王光英董事长的成功运筹下，1500辆新车为国家净赚2500万美元。
就在专家组与矿主达成协议，1500辆车属于光大实业公司后，一位美国企业家也到达了智利，但她确实晚了，这位企业家对中国人讲道：请把这些车转卖给我吧，我给你们300万美元报酬。这时，王光英董事长已向专家组下达了另一项命令：马上将车监运回国，分别抵达上海港、青岛港、天津港。这令那位与智利同处西半球的美国企业家痛惜不已，望着这批崭新的二手车由巨轮运往中国。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，如果他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国企业家捷足先登了，2500万美元也会进了别人的腰包。
对领导者而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。领导者千万要记得“当机立断、刚毅果决”这八字诀。优柔寡断与婆婆妈妈是决策的致命伤。综观世界成功的企业名流，无不是雷厉风行、果敢决断的角色。
作决策要从实际出发
一个成功的企业家曾经说过这样一段话：“作任何决策，都应该符合逻辑，应该客观、现实，不受情绪的影响和干扰，始终保持冷静、客观的态度。”
战略决策的制定，必须要从实际情况出发。要想保证决策的正确性，就要考察企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，都会给企业带来灾难。
在许多企业中，大量的战略决策都以失败告终，我们往往将这个结果归咎于执行力问题。但事实往往并非如此，企业的许多战略决策失败的根本原因在于：这些战略本来就是不切实际的空想和一纸空文，是由领导者的美好愿望转化而来的。而实质上，战略决策的关键在于：实事求是，理论联系实际，从实践中来，到实践中去。这正是目前大多数企业战略和决策中的重大问题所在。由于领导者和中下层信息传导的严重脱节，使领导者变成一个“瓶中的大脑”，导致领导者的决策注定成为一种脱离实际需要，也不符合实际环境的空想。
所以说，作决策要遵循科学规律和程序。如果仅凭主观意志去做，只能失败。决策是将主观建立于客观，将精神的东西形象化，将设想转化为实际结果的实践过程。在现实的经营活动中，有一些决策者往往偏离了科学决策的方向，仅靠主观想象和主观意志去作决策，最后导致决策的失败。
“杀人蜂”是一种原产于非洲的蜜蜂。这种蜜蜂的体形强壮，适应能力强，富于攻击性。它们喜欢成群结队地攻击同一个目标，能够蜇死动物，没有保护的人遇到它们也会有生命危险，因而被当地人称为“杀人蜂”。
杀人蜂不知何时被人带到了巴西，后来逐渐从南往北繁殖发展，一直来到了南美洲北边的法属圭亚那地区。在20世纪70年代后期，一些美国的报刊为了吸引读者，曾经撰文煞有介事地惊呼“杀人蜂正在向北进军”“杀人蜂席卷德克萨斯！”等。所以，这种蜜蜂对大部分美国人来说并不陌生。
艾迪是美国一家著名杂志的记者，1977年夏天，杀人蜂在南美横行，艾迪在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色泽鲜艳。艾迪头脑中一个新的念头产生了：“杀人蜂蜂蜜，是圣诞节、情人节和庆贺生日时的最佳礼品。如果经营这项事业，将这种蜂蜜运到美国其他地区去卖，肯定能够成功！”
回国后，艾迪马上着手策划新事业，他很快筹资成立了蜂蜜公司。由于采集杀人蜂蜂蜜难度大，收集、运输成本也高，运到纽约后，价格昂贵得吓人，很少有人问津。
艾迪在制定开办蜂蜜公司这一决策时，一开始就把决策当做了本质。他在品尝到杀人蜂蜂蜜后，就主观地认定这是一种可以发展事业的产品，“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”；他还设想，用小瓶子装、附上动人的说明书，尽量提高销售价格，作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店里发售，一定会很受人青睐，求购者如云。艾迪完全是以主观想象代替了市场的实际。
艾迪的决策，表面上看起来好像从实际出发、完美无缺，但他对市场需求情况了解得不确切，对生产成本估计过低了，对市场估计又过高了。蜂蜜从南美运到纽约，进行瓶装、装箱，其成本是节节上升的，一小瓶蜂蜜拿到市场，生产成本已超过1美元，他计划批发价每瓶2.5美元，但实际上一瓶只能卖1.75美元。成本过高，而销售量又一直无法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮台了。
所谓空想决策是企业进行决策时不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主。领导者在产品的设计、开发、销售通路的选择及广告策划时最易进行空想决策。决策时，各种方案的制定不是以对市场进行充分的调查为基础，既未从宏观上把握市场需求的总体规模，又没有分析具体的消费群体的各方面特征，如年龄、性别、收入、文化教育程度、价值取向、生活习惯等。相反，领导者决策往往是以主观设想为基础，其失败在所难免。
我国南方某国营电视机厂几年来效益一直不佳，尤其是在国内电视机厂家希望把产品出口到东南亚国家后，泰国成了其首选目标。但是，该厂在出口之前根本没有做过任何市场调查，对于当地的生活习惯、生活习俗不甚了解。在这种情况下，起初，该厂根据我国人民的传统喜好，在专供出口的电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售。谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户。据反映，因为当地居民认为只有救火车才用红色，给人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊燃烧的火焰，使人更觉得酷热而烦躁。而且泰国人认为，红色象征着血，红色电视机给人血淋淋的感觉，令人望而生畏。
后来，该厂又把电视机外壳的颜色改为灰色，这在日本和欧洲国家被认为是种比较有情趣，比较典雅、安静的色彩。但是，市场对这种色彩的电视机反应却更为冷淡。因为泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵。他们认为电视机壳的银灰色与锡箔纸的颜色相近。这种颜色的电视机摆在家中会招来灾难，不吉利。
那么，究竟什么颜色才能迎合泰国人的喜好呢？同行的另一家电视机厂的做法则较之高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从泰国人居住、娱乐的自然环境中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员去调查民俗，最后发现蓝色比较受泰国人喜爱。于是该厂投其所好，把电视机外壳设计为蓝色，经过不断改进最终定为孔雀蓝，赢得了泰国人的喜爱，这种电视机在泰国市场上的畅销自不必待言。
而第一家电视机厂积压了大量红色、灰色电视机出口不出去，在国内更无人问津。国内彩电行业的竞争已进入白热化，各名牌电视机正一路杀价，许多小厂早已破产或被兼并，这家电视机厂最后也难逃破产之劫。
领导者进行任何决策都要充分考虑各方面的因素，对已经占有的信息，要充分利用和分析，对于不熟悉的情况要及时向外界机构进行咨询或独立地进行市场调查。很多时候，市场中似有明显的需求，但更重要的是了解消费者的心理，只以主观猜测，不做市场调查，未必尽会失败，但毕竟成功的几率不大。
制定决策绝不能朝令夕改
据某报载，某单位为了修建一座大礼堂，竟三易其址。这件事乍一听似乎是个选址不当的问题，实则不然。
第一次易址，是因为以前选址定点的领导调离，接任领导为了显示其魄力，对原方案予以全盘否定；第二次施工的位置虽然是新领导确定的，但刚开工就被领导的领导“枪毙”了；第三次则是上级业务部门到该单位检查施工情况，发现了前面的问题，责令其在比较合适的地段上重新开工。
其实，诸如此类朝令夕改的情况在现实当中还有不少。
在我们的企业里，也有一些朝令夕改的领导者。比如同一件事情，早上安排员工这样做，中午又安排员工那样做，到了晚上，却又还是让员工按早上的方法做，如此反复，费时费力，令员工多做很多无用功。
某一公司创立伊始，经理人常常冥思苦想生财之路。一天忽有新的构想，于是兴奋地让下属奔忙实施。过了两天，想想不妥，便又命令下属停止工作，再想新办法。如此反复多次，下属再没有以前的热情了，经理再有好主意，员工也振作不起精神来。问起员工公司现在的工作，员工们面面相觑，终有一个没好气地说：“谁知道他呢？一时一个样，天天有新花样。”这个经理人因为急于求成，情绪急躁，疏于管理，让下属疲于贯彻他那些不切实际的命令，终于激发了部属的不满，妨碍了工作的进行。
这种情况的出现，主要原因是领导者出台管理制度或制定决策时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台。
在很多公司，老板的“思维”极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意。今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策执行不到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。
作为企业领导，作决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，作了决策发布指令后又感觉原来的决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此感觉不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
领导者不要对方案与决策朝令夕改，凡是经过慎重研究，几经审核的决定与方案切不能朝令夕改。因为，一方面，对于已经决定的事情，如果善变，则会给下属留下说话不算数的印象，久而久之，则会使下属无所适从。