对企业来说，员工的主人翁地位就体现在员工对企业的所有、使用和经营管理关系以及相应的权利上。当员工的主人翁地位在企业中得到切实保障时，员工的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，从而使企业充满勃勃生机。因此，管理者要做的就是，树立员工的主人翁意识，保障员工的主人翁地位。
为了达到上述目标，管理者主要应该在经济和精神两方面下功夫，在经济上主要是让员工与企业共担风险，共享利润。在精神上主要是提高员工对企业的归属感，让每位员工像关心自己的事业一样关心企业。要想达成这个目标，最经济、最有效的方法就是让员工参与到企业管理中来，即在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作，让他们与管理者处于平等的地位，使他们体验到自己的利益与企业的发展密切相关，从而产生强烈的责任感和使命感。这是培养员工主人翁意识的出发点。
联合经营钢材公司的管理者拉塞尔·梅尔认为，对员工讲实话，把所有情况向员工公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望，是激励员工、充分调动员工主动性和积极性的最佳方法。
梅尔认为，为了使员工充分施展他们的才能和潜力，必须让他们懂得怎样以主人的姿态自主自觉地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，梅尔认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到员工手中。他深信，如果他能使所有员工都感觉到他们对公司担有一份责任，那么，公司的一切，无论是员工的信心和积极性，还是产品和服务的质量，都会得到大幅度提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会是一流的，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户需求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这个目标，我们这些既是公司的员工，又是公司主人的人才能保住饭碗，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，必须在公司内部开创一个员工充分参与合作的局面。只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中生存下去。联合经营钢材公司理事会的人员结构充分体现了梅尔这一观点，其中4位理事是由工会指派的，三位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
梅尔让员工明白了当主人应该做些什么，使他们的思维从“那是老板的问题，与我无关”转换到“我即是公司，所以，这些事应该由我来处理”的轨道上来。
联合经营钢材公司的员工现在都具有双重身份，一种身份是公司的雇员，另一种身份是公司的主人。尽管这两种身份截然不同，但每一种身份都会对另一种身份起到促进作用。公司也会因此发展得越来越好。
由此可见，管理者要想树立员工的主人翁意识，就要让员工积极参与到企业管理中来，让他们切实体会到企业的每一项决策、每一个成功，都有他们的一份心血和汗水，是他们的努力促成了企业的成功。
具体操作起来，管理者应该从以下几方面入手培养员工的主人翁意识。
尊重每一名员工
在一个企业里，员工因为学历不同、能力不同、岗位不同，为企业创造的价值也不相同，但是，每一名员工都在自己的工作岗位上为企业创造了价值，从事的工作也都是企业所必要的，这一点毋庸置疑。因此，管理者要尊重每一名员工，尊重员工的人格和劳动。
给员工提供学习和培训的机会
企业的利润是由员工创造出来的，而员工由于知识水平、技术水平的不同，又相对制约着企业的生产力发展水平。也就是说，当员工的知识水平、技术水平得到提高时，也能带动企业生产力发展水平的提高，增强企业的生命力。因此，管理者应该鼓励并尽力为员工提供学习、培训的机会和条件，支持他们不断充实自己、提高自己。这是企业能够持续有效发展的源泉和动力。
让员工享有充分的权利
管理者应该把员工看做企业的合作伙伴，让员工充分参与到企业发展中去，并将企业的重大事项、方针、政策及时向员工通报，给员工行使民主权利的机会，让员工看到和感受到企业的广阔发展前景，使员工充分发挥自身的优势和潜能，把学到的知识、技能充分运用到工作实践中去，为企业的成长和发展贡献力量和智慧。
为员工提供合理的平台
实现自我价值是每个人的心理需求。一旦满足了人的这种需求，不但能充分调动起人的主动性和积极性，还能最大限度地挖掘出人的某种潜力。因此，管理者要善于为每一个员工提供实现自我价值的机会和平台，以促进员工的成长和企业的繁荣。
打造员工实现自我价值的平台
每个员工都有实现自我价值的愿望。一个员工，一旦他的学识和才能有了用武之地，自身能力在工作中得到了充分发挥，就会产生一种成就感、满足感和幸福感。
现代管理学之父德鲁克说：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”作为企业的管理者和经营者，除了要为市场提供合格的产品、优质的服务以外，还应该通过各种方法和手段，鼓励员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，从而达到企业造福员工，员工成就企业的理想境界。
美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论认为，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要，其中自我实现的需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的需求和渴望。在企业里，让员工最大限度地发挥自己的潜能，实现自我价值，往往要比发一个“大红包”更能激发其工作热情和积极性。
然而，在现实生活中，有很多管理者只是把员工当做用体力或脑力换取工资的“奴隶”，认为员工工作只是为了拿那份薪水，因此他们总在心底里盘算：他们干多少活，我就发给他们多少工资，公平合理，天公地道。殊不知，这种短浅的目光不仅会使员工的工作充满机械性和痛苦，也会使企业丧失前进的动力。而成功的管理者则不同，在他们看来，工作不仅是员工获取生活来源的平台，更是员工实现自身价值、实现自我发展的平台。在这一点上，微软做得非常成功。
一位微软研发部专家说：“我之所以从其他公司再次回到微软，看重的就是微软的环境。它能够给我一个最好的平台，让我实现自己的想法，这个平台的魅力是不可抗拒的，是我放弃一些现实的利益来换取的。”
一位中国员工把微软提供给员工的资源比喻成高压水龙头：“公司拥有大量的信息、资源，只需要你张开嘴巴，就不停地往里灌。只要你愿意张大嘴巴，你的知识、能力、经验就会得到很快提升。”
不可否认，员工和企业之间是一种雇用与被雇用的商业关系：员工出力（体力或脑力），企业出钱。但是，透过这层商业关系，如果我们用心去体会，就不难发现，企业不但是员工获取生活来源的平台，更是员工展示自我才能、发挥自我潜能的平台。管理者只有意识到这一点，才能让员工自觉工作，实现员工的自我管理。