奥康集团之所以能从一个只有7名员工的小作坊，发展成为一家拥有1.5万名员工的全国民营百强企业，和它始终如一地奉行“让每个员工肩负使命”的管理理念是分不开的。
在奥康，这样的例子比比皆是。比如，有一次，奥康接了一批订单，鞋子做好后，准备发往意大利。但是在最后验货时，外贸业务助理发现其中有十几双鞋存在一些小问题。
当时，时间非常紧张，如果重新做，肯定会导致这批鞋无法在规定时间内运到，到时候公司就会遭受巨大损失；如果不做任何处理就出货，这将是一批有瑕疵、不合格的鞋，给公司带来的后果不只是经济上的损失，更是信誉上的损失。到底该怎么办呢？
面对这个两难的问题，外贸业务助理急得像热锅上的蚂蚁一样。其实，在很多公司，这样的问题大都是由公司高层领导来解决的。可是，在奥康不一样，奥康的领导会将这项重任压在员工身上，让员工自己想办法解决。而且，当时奥康集团的中高层领导全都在外地，参加公司一年一度的“思考周”活动，即使想找领导，也找不到。
无奈之下，外贸业务助理给自己的上司发了一条短信，对情况进行一下简单的说明。上司很快给他回了话：“我知道了，这件事你自己看着决定吧。”
外贸业务助理果然没有辜负领导的期望，经过一个多月的周旋和奔波，终于妥善处理了这批货，为公司挽回了一笔损失。
如果把企业比作一盘棋，那么员工就是棋盘上的棋子，每个棋子都能在关键时刻发挥重要作用。管理者要想让这些棋子充分发挥自己的作用，就要把每个棋子“激活”——让他们担负一定的使命。
一个员工如果长期不能面对挑战，肩上没有责任，心里没有压力，甚至无事可干，那么他必然会产生一种挫折感，即使他有满腹的凌云壮志和满腔的激情，也会被消磨殆尽，甚至还会产生抵触情绪或离职的念头。因此，管理者应该学会给员工施加必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。
美国斯坦利农产品公司的一家分厂曾大力推行“员工自我管理”。具体做法是：根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全场所有员工分成16个小组，每个小组选出两名组长，一名组长主抓生产线上的问题，另一位组长主要负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂长只负责制定总生产进度和要求，各小组自行安排组内员工的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“员工自我管理”之后，生产效率得到了大幅度提高，旷工、辞职和停工率都降到了1%以下。
该工厂实行的“员工自我管理”，其实就是赋予员工一定的自主权和责任，以激发员工的责任感和自我管理意识，提高员工的自我管理能力。
据一项权威研究显示，工作越忙碌，员工的能力越能得到提升，潜力越能得到发挥；工作多而人员少，员工就不得不寻求最有效率的工作方法，以加快工作速度，确保工作任务按时完成。
因此，管理者要想充分激发员工的主动性、积极性和潜能，提高员工的自我管理能力，就要敢于给他们压担子、压责任，因为责任能使员工产生被信任感和高度的责任感，从而使压力变成动力。
管理者在给员工压担子的时候必须注意以下几点：
信任、锻炼、激励员工
管理者在向员工压担子的同时，要信任员工、锻炼员工、激励员工。管理大师德鲁克说：“优秀的管理者必然会同时启发他人，帮助他人寻求自我发展。”因此，管理者既要敢于给员工压担子，又要懂得给员工出主意、授方法，为员工设定既具有挑战性又可以实现的目标，让员工在实践中得到锻炼和提高。同时，管理者要善于运用激励的手段激发员工的积极性和主动性，对于员工的优点和取得的成绩，要及时给予表扬和奖励。
各就其位，尽其所长
管理者在向员工压担子之前，要对员工进行一定的了解，然后根据员工自身的特长和能力，安排恰当的工作岗位。只有这样，才能让员工各就其位、各司其职，使每个员工的优势和特长都得到充分发挥。
赋予员工重任以后，还要授予他相应的权力
作为企业的管理者，能够适当地下放部分权力给员工是很重要的。一位管理专家曾经说过：“授权和管理之间并不冲突，问题在于，许多企业管理者认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力过分迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”如果员工有责任、无权力，做起事来就会缩手缩脚，久而久之，员工的积极性和主动性就会受到打击，这对企业来说极为不利。
压给员工的担子要比他们的承受能力重一些
经常给员工“压担子”，让他们多承担一些工作压力，使他们在担子的压力下得到锻炼和成长，是很多高明的管理者常用的“育才”方法。日本东芝株式会社社长土光敏夫就是这方面的典范，他认为，如果一个人能挑50公斤的重担，而你只给他30公斤或20公斤，就会使他感到不被信任，从而丧失积极性和主动性。但是，如果你给他的“担子”适当超过他所能承受的范围，他就会全力以赴，想方设法提高自己、变压力为动力。更重要的是，他会因此感到你对他的信任，从而激发起他对你的忠诚和奉献精神。正是凭借这种理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批优秀人才，为东芝的成功奠定了坚实的基础。
压担子要讲究方法和尺度
压担子是一把“双刃剑”，如果运用得当，可以促进员工和企业的“双成长”，实现双赢的目的；如果运用不当，就会适得其反，使人才受挫甚至被扼杀，进而影响企业的发展。因此，压担子一定要注意方法和尺度。有的管理者信奉“轻担子”主义，不敢给员工压担子、压责任，这样只能使员工处于“侏儒”状态，永远长不大；有的管理者则恰恰相反，不仅片面追求“压重担”，疯狂地增加员工的工作量，不断地要员工“开夜车”，而且将远远超过员工承受能力范围的重担压在他身上，并且从此不再过问，像这种不顾实际、不负责任的“压担子”，最终只能把员工“压垮”！
让员工快乐地工作
对企业而言，忠诚的员工无疑是最宝贵的财富。可以说，员工的忠诚是每个管理者都向往和追求的目标，也是“员工自我管理”的题中之意，而“让员工快乐地工作”是赢得员工忠诚的关键所在。
据一项调查显示，员工工作不快乐的企业多数停滞不前甚至倒退，而员工工作快乐的企业则常常蓬勃发展。由此可见，员工的快乐指数是与企业的发展成正比的。也就是说，员工的快乐指数越高，企业就越有活力，越有发展前途。因此，精明的管理者，必须学会提升员工的快乐指数，使员工快乐工作成为企业发展的动力和源泉。
让很多管理者头疼的问题是，他们的员工工作缺乏激情，整天都像机器一样，生硬地“旋转着”，每天见到的都是一张茫然的、麻木的、毫无生气的脸。员工在郁闷和苦恼的空气中工作，工作肯定做不好，即便做好了，也不可能保持长久。只有员工以快乐的心态和谐地融入企业当中，整个团队才会有力量，企业才会有活力。
管理专家认为，一个成功的企业必须具备“三乐”的文化氛围：“顾客快乐、员工快乐、老板快乐。”在这“三乐”中，顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，老板则因为员工能充分满足顾客需求，创造持续而稳定的利润和良好的声誉而快乐。因此，要实现顾客快乐、老板快乐，让员工快乐是前提和关键。
联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”人力资源专家通过实践调查也指出，只有让员工获得最大限度的快乐，才能被称为聪明的企业管理者。
那么，快乐工作到底是怎样的呢？快乐工作主要有以下三个方面的内涵：
第一，快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理者之间相处融洽，工作环境和谐。不管是谁，如果长期在严格、压抑的环境中工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此，管理者必须学会减轻员工的压力感，让他们心情愉悦。
第二，企业制度应当人性化而非等级化，管理者要在企业内部创造一个平等相处的工作环境，这样员工在面对决策层时才可以自由表达自己的思想。
第三，管理者要为员工设计良好的职业规划，使他们与企业一起成长，让“积极进取、努力工作”成为他们自发自愿的行为，进而上升为“快乐工作”。
具体而言，要想使员工快乐工作，管理者需要从以下几个方面努力：
沟通是快乐的桥梁
要想让员工快乐地工作，首先需要顺畅地沟通。沟通是员工融洽相处、团结协作的桥梁和纽带，是提升企业凝聚力和竞争力的基础。
在松下，为了保持顺畅的沟通，公司特意制定了“三会”制度，即“朝会”“恳谈会”和“信息员例会”。“朝会”于每天早上召开，会议内容五花八门，气氛轻松愉快，让员工一天都精神饱满；“恳谈会”每月召开一次，主要内容是让员工聚餐聊天，K歌跳舞，娱乐放松，舒缓心情；“信息员例会”也是每月召开一次，内容主要是让员工发泄情绪。从薪酬到住宿条件，从同事到领导，有什么牢骚不满，都可以拿出来大说特说。每个部门分别选出一名员工参加会议，会议结束后，员工代表将问题反映到相关部门，相关部门必须在规定时间内做出书面答复。
除了借鉴松下的会议沟通制度外，内部刊物、组织集体活动、旅游、运动、竞赛等沟通形式，都可以拉近员工和管理者之间的距离，使沟通更加顺畅和人性化。
激励是快乐的“催化剂”
美国著名心理学家赫茨伯格在对200名企业员工进行调查后指出，最能给员工带来工作满意度的是企业的“激励因素”，如工作富有成就感、工作成绩得到认可和肯定等；而使员工感到不满意的是企业的“保健因素”，如企业的政策制度、工作条件、薪酬待遇等。对员工来说，即使企业在“保健因素”方面进行了很大的改善，也只能减少他们的不满意，却达不到使他们满意的程度。而只有让员工满意，才能给员工以快乐感和满足感。因此，管理者要在改善企业“激励因素”方面下功夫，以提升员工的满意度和快乐感。
在松下，公司大力推行“透明化经营”，公司每次取得突破性的成绩，高层领导会议一结束，各层管理者就会尽快将好消息告诉广大员工，以鼓舞员工的士气。一家生物公司则给员工设立了一笔梦想基金，凡是在年末实现年度目标的员工，都可以拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。
“家的温馨”是快乐的源泉
在单调乏味的工作中，员工很容易产生心理疲劳，导致缺乏活力和工作情绪低下，这时候，营造“家的温馨”可以使员工心头温暖起来，从而使他们更加快乐地工作。
在谷歌，员工可以随意带心爱的小狗进出办公室，可以在公司的食堂里免费吃午餐和晚餐，公司还允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间去打曲棍球。在这种自由和信任的环境下，谷歌的员工感受到了“家的温馨”，所以很多员工都自愿留在公司里加班赶工，死心塌地地为谷歌效力；在伊利，公司设有关怀礼金，如每个员工都有结婚礼金、生日礼金，并有子女商业保险；在西安杨森，工间操、庆生会等措施，让员工感受到了家一样的温暖，所以每个员工都能把快乐氛围带到工作中去。
让员工看到未来
要想让员工快乐地工作，最重要的一点是让他们看到“我的未来不是梦”，即让员工看到未来、看到希望，看到良好的职业发展前景。
2005年12月，智联招聘在上海、南京、广州等十几个大中城市进行了以“快乐工作PK台”为主题的网上调查活动。在“公司哪些政策让你最满意”的调查中，“及时全面的培训发展制度”以24.27%的比例位居第一位，而“挣钱多少”仅以9.82%的比例位居倒数第三位。由此可见，单纯给予员工金钱上的奖励，员工未必快乐。只有以员工的发展前途为导向，加强员工的培训工作，才能让员工看到未来、看到希望，进而得到快乐。
太平洋人寿保险公司为了让员工快乐地工作，同时为了应对代理人流失的问题，特地为绩优的代理人成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，以激励员工朝着更高的方向努力。现在，太平洋人寿已经将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系，让员工在快乐工作的同时，把自己的前途和公司的发展紧密联系在一起。
企业的成功源于员工的快乐。员工只有在工作中得到了真正的快乐，才能真正地融入企业，充分地释放自己的聪明才智，实现自身价值，实现自我管理，为企业创造价值。
让员工成为企业的“主人”
在企业管理中，管理者只有树立起员工的主人翁意识，让每一位员工都切实地成为企业的主人，真正加入到企业的管理和建设中去，才是企业的立足之本、取胜之道。
“主人翁”指的是主体对客体的关系。当主体对客体拥有所有、使用、经营管理等关系，能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或者说主体在主客关系中处于主人翁地位。