这则寓言给管理者的启示主要有三个：
明确的目标是团队合作的基石
管理者要想让团队成员具备合作精神，必须首先让团队成员清楚地知道团队的奋斗目标，这样团队成员才能知道自己该做什么，才能有合作的动力。在故事中，阿基米德正是向同伴们明确了目标——找到灵石，解除魔咒，脱离厄运，才把同伴们凝聚成了一个团队，最终赢得了胜利。
沟通是团队合作的桥梁
管理者要想实现团队成员之间的合作，沟通是必不可少的。沟通可以及时总结经验教训，并通过适当的方式将这些经验教训与团队内所有成员共同分享，这是团队走出困境、走向成功的最佳途径。在故事中，阿基米德正是因为运用了交流会的沟通形式，才使得团队成员能够及时分享成功的经验和失败的教训，进而加速了成功的进程。
分工协作是团队合作的关键
要想提高团队的合作效率，就必须让团队成员分工协作。但是管理者要注意，在对团队成员进行分工时，必须遵循“人事相宜”的原则，即在给每个团队成员安排工作任务时，应尽量切合每个人的能力和特长，这样才能充分发挥每个人的潜力。如果能力与岗位不相匹配，就会降低团队的合作效率。在故事中，阿基米德正是因为知道特洛伊等4个人欠缺辨别方向的能力，所以才果断地对分工小组进行了重新分配。
“和而不同”是培育高效团队的沃土
“和而不同”是培育高效团队和成功企业的沃土。在团队建设中，管理者应该以求和的心态、容人的心胸，坚守原则，求同存异，让团队中分立的个体形成和谐的整体，建设一个具有无穷活力的“和而不同”的团队！
春秋时期，晏婴任齐国宰相。一天下午，晏婴陪同齐景公打猎归来，看到平时最喜欢逢迎巴结齐景公的梁丘据早已经候在那里了。齐景公高兴地对晏婴说：“你看，这么多的臣子，就只有梁丘据了解我的爱好，与我很和谐啊！”晏婴却不以为然地说道：“梁丘据最多不过是‘同’罢了，哪里谈得上‘和’？”
齐景公非常惊诧，向晏婴询问道：“‘同’与‘和’有区别吗？”晏婴说：“大有不同呢！‘和’就像做羹汤一样，用水、火和各种作料来烹调鱼和肉，烧煮好以后，还需要加以调和，味淡了就加调料提味，味浓了就加水冲淡，使味道恰好适中。这样的羹汤喝了才能心平气和。您和下属的关系也是如此。任何一项方案提出来以后，如果您从大局出发认为它可行，但在细微之处必然存在一些不可行的纰漏，这时候，下属应该直言不讳地指出来，以使这个方案更加完备；同样的道理，如果您认为该方案不可行，但其中确实有一些可行的地方，下属也应该大胆地指出来，而不能为您马首是瞻，看您的脸色行事，以揣摩您的心思为能事。这样才能帮助您在做决策时少犯错误。这样的君臣关系才算得上真正的和谐！”
齐景公听完以后若有所悟地点了点头。这时候，晏婴话锋突然一转：“而您刚才说的梁丘据就不是这个样子。您认为这件事可以做，他就随声附和说可以做；您说这件事不可以做，他也急忙改口说不可以做。这就像用清水去调剂清水一样，试问谁愿意喝它呢？”
晏婴这番“和而不同”的理论，说得非常精妙有理。与晏婴同时代的孔子，对“和”“同”理论加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和”。孔子认为，和谐的原则就是求“和”不求“同”，即君子团队讲求和谐而非同流合污；小人的团伙则只讲求一致，而不讲求彼此协调。
这对团队管理者主要有两点启示：
第一，管理者要做到“不同”。管理者作为一个团队的核心人物，首先必须得有自己的原则性，他需要调和团队内部矛盾，把大家的智慧加以归纳、吸收和总结，从而找出一个最佳方案并决策执行。如果管理者没有自己的主见和坚定的原则，就很容易左右摇摆，受到其他人的影响。这样一来，团队就会失去方向，丧失战斗力。所以，管理者要有自己坚定的原则。
第二，管理者要做到“和”。作为团队的管理者，光有原则不行，还需要保持团队的和谐。这就要求管理者在团队内部构建一种畅所欲言的环境，以保持团队内部的“生态平衡”。
优秀的管理者之所以能和团队成员们保持和谐融洽的关系，主要是因为他能够认真听取并接纳团队成员的不同意见，不会因为团队成员说了不中听的话或者反对自己而怨恨对方，能够理解和包容团队成员与自己的“不同”，团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。
平庸的管理者则恰恰相反，他讨厌团队成员持有与自己不同的意见，更不能容忍团队成员否定自己的决议。他喜欢听到在团队里只有自己一个人的声音，他把这视为无上的权威。同时，团队成员也会对他言听计从，没有自己独立的见解，只一味地追求与上司保持“同步”。
历史实践证明，凡是能包容“不同”的管理者，必然能达到“和”的境界，建立一支和谐的团队，从而成就伟业；凡是一味地追求“同”的管理者，必然导致“不和”，进而导致团队成员离心离德，事业功败垂成。
汉高祖刘邦明白“和而不同”的道理，遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的和谐团队，大家各司其职，结果建立了强盛的大汉帝国。唐太宗李世民正是抱着“和而不同”的原则，才建立了一支连瓦岗军、敌人谋士魏征都愿意加入的精英团队，进而缔造了大唐盛世。
而项羽则一味地抱定“同”的想法，刚愎自用，弄得连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”，最后落得个孤家寡人，“乌江自刎”的悲惨结局。
不同的管理者，因为不同的管理哲学，造就了不同的团队，导致了不同的结局。由此可见，管理者能否带领团队成员顺利实现团队目标，主要在于管理者能否超越“同”的水平达到“和”的境界。
在这方面，福特公司副总裁、美洲部总裁马克·菲尔德深有体会，并且做得非常成功。
在日本，为与丰田、本田等汽车厂商竞争，早在20世纪90年代初，由福特公司控股33%的马自达公司就开始了大规模的扩张。但这一举措最终却遭到了惨败。马克·菲尔德接手时，马自达公司几乎已经陷入了绝境：负债70亿美元，产品没有差异性，品牌没有重点，员工的自信心也陷入了极大的危机。
菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他后来回忆说：“我只能称它为一个在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”而且，他这次是处在一个完全不同的文化背景中，以前在美洲的工作经验根本起不到任何作用，因为思维方式、沟通风格、行为方式等都存在巨大差异。
菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。
要想成功实施这一决策，必须把所有管理层集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到哪些好处以及如果不做会有什么样的后果。”菲尔德说，“这一点非常重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会赢利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转状况良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从来没有这样做过。”
菲尔德为避免下属们把自己看成一个只会发号施令的“空降首席执行官”，做了大量的努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向下属分析马自达面临的现实状况以及改善的方法。
但是，菲尔德却发现，日本人似乎很“不配合”他，他们不愿意在会议中发言。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我说完以后，竟然没有一个人对我所说的话做出任何评论。现在我明白了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制，以使人们可以畅所欲言。”
开始时，菲尔德找来下属们做一对一的促膝交谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是把这些意见摆到桌面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”
为了克服下属们不愿意在会议上说话的毛病，在开会时，菲尔德把他们分成三四个人的小组。“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会上，让各小组提出他们的意见和建议。慢慢地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说，这标志着进步正在发生。”
在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。管理团队能够很清楚地了解企业面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决问题的过程当中，这样一来，每一位中层管理者都会将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
由此可见，作为一名团队管理者，必须深刻理解“和而不同”的管理哲学：充分尊重和信任团队成员，保持团队内部和谐融洽的关系；认真听取团队成员的意见，充分挖掘和利用团队成员的长处和优点；明确指出团队成员工作中的问题，不为表面的“和气”而包庇，也不因业绩优秀而纵容；营造积极思考、主动交流、寻求最佳解决方案的氛围。唯有如此，团队才会具有凝聚力和向心力；才能让每一位团队成员更好地融入团队，将团队的目标作为自己的目标，从而发挥个人的主观能动性，顺利实现团队目标；才能集合全体成员的智慧，保证团队长期、健康地发展。
管理团队冲突的智慧
对团队而言，冲突是与生俱来的，避无可避。人际关系专家建议，应该以一种接纳的心态面对冲突，把冲突的存在合理化。在团队里，冲突不见得都有害处，有时还会对团队工作有益。
在一个团队中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地会在利益或观点上出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。在中国的习惯性思维中，人们常常将冲突与相互争论、各执己见、矛盾斗争等联系起来，甚至将冲突看成是团队管理失败或即将崩溃的征兆。所以很多管理者都竭力避免或消灭冲突，强调“以和为贵”，主张和谐的“中庸之道”。其实不然，表面的“一团和气”并不意味着真正的团结。
企业管理专家认为：和平、安静、祥和的团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平有利于团队保持一种旺盛的生命力，提高团队的创新力和竞争力。比如，在通用电气公司，杰克·韦尔奇经常参与和员工面对面的沟通，与员工进行讨论或辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理。正是通过这种方式，韦尔奇使通用电气成了市场价值最高的企业，同时也使他自己成了最有号召力的企业家。
通用汽车公司创始人兼首席执行官阿尔弗雷德·斯隆，曾对公司领导团队执著追求一致性表示强烈不满。“我认为，我们在这里是通过激烈的辩论达成一致，从而制定决策的，因此，我建议大家将该事项的进一步讨论推迟到下次会议，这样我们才能有更多的时间提出异议，也许这更有助于我们更好地理解决策的内容。”
与早期的通用汽车公司一样，如今的大部分企业都竭力避免冲突。因为人们通常认为冲突会削弱企业的实力，浪费宝贵的时间，降低企业的效率。如果把用于冲突的时间用于工作，将会大大提高工作效率和企业效益。事实真是这样吗？
当管理者习惯性地避开冲突时，人们通常会认为他们不愿表明立场，害怕承担由冲突带来的责任。回避冲突会让员工对企业管理者的勇气和责任心产生质疑，从而导致员工士气大伤，纠纷四起。此外，回避冲突还可能使企业丧失解决实际问题、平息争议和做出决策的有利良机，从而影响企业的发展。
但是，这并不是说管理者可以对团队冲突听之任之。团队冲突还是需要有效管理的。否则很容易对企业的发展造成巨大的负面影响，很多企业就是由于对团队冲突解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳的。
要想成功管理团队冲突，首先要明白冲突是如何产生的。一般而言，冲突的发展要经历以下5个阶段：潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽时期，这个阶段，冲突还属于次要矛盾，因此，管理者很难察觉冲突的存在。不过在这个阶段，冲突所产生的温床已经存在，随着环境的变化，这种潜伏的冲突有可能会消失，也有可能被激化。