管理学大师彼得·德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性和潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队对企业来说尤为重要。一个企业如果充满团队意识的氛围，就意味着这个企业必定具有良好的凝聚力和战斗力，能更好地发挥整体的作战能力，从而能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
团队是最佳的个人组合
团队能不断地释放团队成员潜在的知识和才能；能让团队成员感到被尊重和被重视；团队成员能够在各自的岗位上分工合作，从而找到最佳的协作方式；为了共同的奋斗目标，每个团队成员都能自觉地认同必须担负的责任，并愿意为此共同奉献。
什么是团队？这并不是一个容易回答的问题。在今天，团队的概念似乎随处可见。团队并不是简单的个体组合，几个人一起结伴出行，几个人一起下海游泳，都不能称为团队。那么，究竟什么是团队呢？
IBM给团队下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人。由此我们可以总结出：团队是指在共同目标的基础上，由两个或两个以上的人组成的相互依存、相互影响、相互作用的有机组合体。团队具有单个人进行活动时所不具备的优越性，团队成员为了完成共同的奋斗目标，互相协作，相互帮助，互采所长，互补不足，从而使团队产生巨大的动力，促使团队目标顺利、圆满地完成。
20世纪60年代初，25岁的杰克·韦尔奇带着新婚妻子来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德。在那里，他被通用公司的一家研究所以10 500美元的年薪聘用了，年终还涨了1 000美元。他觉得这种待遇很不错。但不久他发现，他周围4个同事的薪金居然是一模一样的。韦尔奇原本以为老板只是给自己加薪了，因为自己工作比较卖力，但如今看来这更像是某种讽刺，韦尔奇感到很不舒服。于是他去找老板理论，但是没有任何结果。沮丧和无奈之下，他萌生了去意。
就在此时，上一级的主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上见过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的意见和建议。韦尔奇之所以这样做，其实是想“脱颖而出”，加托夫早已注意到了这一点。当他知道韦尔奇打算辞职时，一直做了4个小时的挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里一点钟，他又在高速公路旁的电话亭里继续打电话游说韦尔奇……
以下是韦尔奇的自述：
在黎明后的几个小时，在欢送会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开通用。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。
从那以后，“区别对待”便成了我管理理念的一个基本组成部分。
有很多人认为，“区别对待”会严重影响团队精神，但在我看来并非如此，而且是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。不信，请瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等的对待。
我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就能取得成功。这一点对商业管理来说没有任何不同。
韦尔奇的领悟给管理者的启示是：团队精神不等于“集体主义”。成功的团队来源于“区别对待”，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
琼·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K.史密斯在二人合著的《团队的智慧》里指出，一定要准确地区分团队和一般性的集体：并不是任何一个在一起工作的集团都能称为团队。团队代表着鼓励倾听、积极回应他人的观点、对他人提供支持并尊重他人的兴趣和成就等一系列价值观念。
我们再来看看韦尔奇提到的团队——运动团队，就可以发现，一个真正优秀的团队必须具备如下特征：
优秀的团队必须是由优秀的个人组成的
优秀的团队往往比优秀的个人拥有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的4个人身上得到了集中体现。
1999年5月，梁建章、沈南鹏、季琦、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照各自的专长，进行了科学合理的分工：季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，被业界誉为“携程四君子”。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但很少有人形成过一个真正的“团队”。“携程四君子”是一个真正优秀的团队，其优秀主要体现在团队成员的优势互补上，即他们这个优秀的团队是由优秀的个人组成的。正如范敏所说：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
团队的核心——协同合作
尽管优秀的团队强调优秀个人的能动作用，但这并不意味着可以忽略或忘记团队的根本功能和作用。团队的根本功能和作用在于提高团队的整体业绩。不论是强化团队成员个人的能力和工作标准，还是帮助每一个团队成员更好地实现成就，目的都是使团队整体的工作业绩超过团队成员个人的业绩，让团队业绩大于各团队成员业绩之和。
因此，团队的所有工作成效最终还是要在一个点上得到检验，这就是团队的协作精神。何为协作精神？我们不妨来看一个例子：
一次，惠普运动队和联想运动队进行攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成攀登任务。联想队则站在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛正式开始了，惠普队在攀登过程中碰到了几次险情，尽管大家齐心协力，成功排除了险情，完成了攀登任务，但由于拉长了攀登时间，最后输给了联想队。那么，联想队在比赛前究竟在合计什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了巧妙地优化组合：排在头位的是一个动作灵敏的小个子队员，排在第二位的是一个高个子队员，女队员和身体比较臃肿的队员放在中间，殿后的是具有独立攀岩实力的队员。就这样，他们没有遇到任何险情，成功而迅速地完成了攀登任务。
由此可见，发挥每个团队成员的特长是共同完成团队目标任务的保证，只有这样，才能使团队产生协同效应。
区别对待每一位团队成员
团队管理者要区别对待每一个团队成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长都得到发挥和发展。团队不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。换句话说，团队精神形成的基础是尊重团队成员个人的兴趣和成就。因此，要形成一个优秀、高效的团队，就要在团队内部设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个团队成员都拥有特长表现特长。
合作精神，让1＋1＞2
团队是需要合作精神的。对团队成员来说，要想使团队发挥出最大效益，不仅需要发挥个体的力量和能动性，还要发挥互相协作的精神，劲往一处使，这样才能发挥出团队凝聚力的作用。
团队成员之间的合作不是简单的人力相加，而是复杂和微妙得多。在一个团队里，假定每个团队成员的力量都是1，那么10个团队成员的合力有时要比10大得多，但有时也会比10小得多，有时甚至比1还要小。因为人毕竟不同于静止的东西，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然能事半功倍；相互抵触时，则常常事倍功半。
下面这个拉绳实验就充分说明了这个问题：在实验中，测试者把被试者分成2人组、3人组和8人组，先要求各组用尽全力拉绳子，然后再要求这些被试者单独用尽全力拉绳子。不管是分组拉绳，还是单独拉绳，测试者都用准确度极高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两个人单独拉绳时拉力总和的95%；3人组的拉力只是这3个人单独拉绳时拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。
拉绳实验中出现“1+1＜2”的情况说明：小组中有人偷懒，而且小组成员越多，偷懒的人越多，偷懒的现象越严重。众所周知，人与生俱来就有惰性，如果是单枪匹马独立干活，干得好或干得差都得由自己负责，一般都会竭尽全力。但是当集体一起干活时，由于责任分摊到大家身上，每个人的责任就相对小了很多，于是偷懒现象就自然而然出现了。社会心理学家表示，这是集体干活时存在的一种普遍现象，并把这种现象称为“社会浪费”。
后来，美国人把这种现象总结为一个定律，即“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这个定律的最好例证就是“三个和尚的故事”：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
“华盛顿合作定律”表明：在一个团队里，合作是一个大问题，怎样合作也是一个大问题。一个单位、一个企业效益不好，不应该简单地将责任归咎于“和尚”多了，而应该想办法提高“和尚”的合作精神。那么，怎样才能提高“和尚”的合作精神呢？
第一种方法：三个和尚轮流去挑水。这样一来，就不会出现没水吃的现象，吃水的问题就迎刃而解了。
第二种方法：三个和尚分工合作，一个负责挑水，一个负责砍柴，一个负责做饭，每人明确责任，同时又分工合作。这样，不仅解决了吃水的问题，也建立了新的管理机制。
第三种方法：建立有效的激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺院做出了重大贡献，在物质分配、“升职加薪”等方面予以优先考虑，如果挑水成绩优异，则给予重奖。这样，不但解决了吃水的问题，还促进了寺院的“精神文明”建设，从而使寺庙管理提高到一个新水平。
由此可见，要想解决吃水的问题，关键还在于管理。管理者必须坚持“向管理要效益”的方针，从建立管理制度入手，力争形成一种分工合理、职责明确的管理机制。
那么，管理者具体应该怎么做呢？不妨看一看下面这则寓言故事：
相传，古希腊时期的塞浦路斯，有一座城堡的地下室里关着7个小矮人，他们的名字分别是：阿基米德、爱丽丝、苏格拉底、特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。他们没有粮食、没有水，而且找不到任何人帮助。在这种境况下，他们感到越来越绝望。
一天夜里，阿基米德突然受到守护神雅典娜的托梦。雅典娜告诉他，在这座城堡里，除了他们住的这个房间，其他的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另外24个房间里有很多石头，在这些石头里面有240个玫瑰红的灵石，只要收集到这240块灵石，并把它们排成一个圆圈，他们7个人就能解除身上的魔咒，逃离厄运，重返自己的家园。
第二天早上，阿基米德把这个梦告诉了其他6个同伴，但是，只有爱丽丝和苏格拉底表示愿意帮他。但是，他们三个人意见互不统一：爱丽丝想先去找木材生火；苏格拉底想先去找蜂蜜和水；阿基米德想先找齐240块灵石，好尽快解除魔咒。由于他们三个人无法统一意见，于是决定各找各的。但是几天下来，三个人都没有任何成果，反而累得筋疲力尽。
但是，他们并没有因此而放弃，失败让他们意识到应该团结起来。于是他们决定，先找火种，再找蜂蜜和水，最后再一起找灵石。这个方法果然奏效，他们很快在左边的第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
此时此刻，他们早已饥渴难忍了，于是他们狼吞虎咽了一番，然后又给其他4个同伴带了一些。温饱促使其他4个同伴改变了想法，他们主动要求和阿基米德他们一起去寻找灵石。
为了尽快找到灵石，阿基米德决定兵分两路：他与爱丽丝、苏格拉底继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边开始找。但问题很快又出现了：由于前几天特洛伊他们4个人一直坐在原地不动，所以早已失去了方向感，根本辨不清东南西北。阿基米德果断地重新分配：爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的经验指导他们慢慢熟悉城堡的地形。
但是，事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组嫌其他两组行动太慢。后来由于地形不熟，7个人经常跑到同一个房间里寻找灵石。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把其他6个同伴召集在一起商量办法。经过交流和沟通，大家发现，原来他们中间有些人可能会很快找准房间，但在房间里找到的石头根本不是灵石；而那些找灵石非常准的人，往往又速度太慢。
于是，这7个小矮人进行了重新组合。在阿基米德的提议下，7个人决定每天召开一次交流会，交流经验和教训。
很快，在7个人的通力协作下，终于找齐了240块灵石。他们按照雅典娜的指示，把灵石排成一个圆圈——终于解除了魔咒，脱离了厄运！