姜子牙辅佐周武王灭商建周之后，打算搜罗一批有才之士为国家效力。齐国有一个叫狂橘的人，才学出众，在地方上颇受推崇，很有名望。姜子牙慕名，打算请他出来为国效力，但拜访了三次，都吃了闭门羹。姜子牙便命人把他杀了，周公对此大惑不解，于是问姜子牙：“狂橘是一位才学超卓之士，不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜子牙说：“四海之内，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。如今正是天下大定之际，人人都应该为国家出力。只有两个立场，不是拥护就是反对，绝不容许有犹豫或中立思想存在，如果人人都像狂橘这样，那天下还有什么可用之民？我把他杀了，目的就在于杀一儆百、以儆效尤！”
果然，杀了狂橘之后，对周朝怀有异心的人都不敢再自命清高了，纷纷表示愿意为国效力。
姜子牙的做法很正确，为了树立统治者的权威，对于不肯合作、心怀鬼胎的人必须严惩不贷，这样才能起到杀一儆百、改变社会风气的作用。
在企业管理领域，杀一儆百的手段主要适用于组织纪律的执行上。一个单位要有组织纪律，这只是高效执行力的开始。有纪律还要不折不扣地贯彻执行下去，这才是真正有效用的纪律。因此，如何规范组织纪律，如何提高组织纪律的贯彻执行力度，是每一个管理者应该考虑的问题。杀一儆百就是一种贯彻执行组织纪律的有力手段。
刘先生在一家民营企业做营销经理。一次，他接手了一个极其散漫的团队。接手之前，刘先生就听说这个团队里的每个人各行其是，对组织纪律视若无物。于是，刘先生首先召开了一次全员会议，时间定为早上9点。事先刘先生一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家的时间，并且迟到者会被罚站开会，以向准时者道歉，不管他的学历和职位有多高。结果真有几位员工被罚站开会。自此以后，大家都知道刘先生说到做到，所以很少有人再违反纪律了。
组织纪律是要大家来严格遵守的，只有对违反纪律者严加惩处，才能明确组织的威信，确立组织的纪律，从而提高组织的执行力。
当然，杀一儆百也不能走极端，杀一儆百并不意味着非得用野蛮、暴力的手段对员工进行严惩，否则，不但起不到杀一儆百的作用，还有可能激起员工的抵触甚至仇恨心理，这样的管理无疑是失败的。
一家私企的三名女员工在办公室里偷偷嗑瓜子，不料却被老板抓了个正着，老板很生气，后果很严重——老板罚她们三个人吃10斤瓜子，吃不完不准下班。事后，这位老板振振有词地说：“管理员工不狠一点不行。现在的员工都很难管，只有杀一儆百，才能让员工服气。”
试问：这种所谓的杀一儆百真的能让员工信服吗？其实不然，野蛮、暴力的处罚只会让管理者的形象受到更严重的损害，员工们的心里只会多一份抱怨和不满。尽管故事中的老板采取的处罚方法没有语言暴力，也不用大发雷霆，但它是以损害员工健康和尊严为代价的，这样做不但有违人性化管理，而且很容易导致劳资双方的极端对立情绪，员工一旦无法承受，就会选择辞职。如果惩罚措施真的伤害到了员工的身心健康，员工还有可能选择起诉，用法律手段维护自身的合法权益。
因此，还是请管理者们想想以什么样的文明方式来处罚不听话的员工吧！员工违反公司规定，你完全可以智取，在不损害员工健康和尊严的前提下，巧妙地予以处罚，这样才能让员工心服口服，这样的管理者才能受人尊重，让人钦佩，而且会牢牢记住！
行动比语言更有力量
“喊破嗓子，不如做出样子。”在一个企业中，管理者是一个特殊人物，管理者的行为对员工起着表率作用。员工对管理者总是“听其言、观其行”，其行善，其言才有力。管理者只有以实际行动为员工做出表率，树立榜样，才能达到“令出必行”甚至“不令而行”的管理境界。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。员工之所以能够心悦诚服地为一个企业努力工作、倾心服务，和他们拥有一位德高望重、勇于身先士卒、始终以身作则的管理者是分不开的。这样的管理者就像一块巨大的磁铁一样，深深吸引着每一位员工。
毋庸置疑，管理者行为的影响力远远胜于他手中的权力，管理者的榜样作用具有强大的感染力、影响力和号召力，是一种无声的命令，对下属的行动是一种极大的激励。因此，管理者要想令出必行，甚至不令而行，必须首先以自己的身体力行为员工做出表率，树立榜样。
唐太宗李世民就是一位卓越的“管理者”。在唐初统一全国的战争中，李世民冲锋陷阵、身先士卒的事例举不胜举。在与王世充的交战中，他命令秦叔宝、程咬金、尉迟敬德等人分别统率骑兵轮番向敌人发起冲击，他本人则轮番参加了每一次冲击，并且每一次都是身先士卒打头阵。
有一次，李世民与窦建德交战，李世民只带了尉迟敬德和几个士兵去诱敌，窦建德率领五六千骑兵追杀过来。李世民毫无惧色，亲手射杀了一员敌将和几个士兵，尉迟敬德也杀了十几个士兵，结果吓得几千个骑兵不敢再追。
作为全军统帅，李世民几乎每战都是身先士卒，这大大鼓舞了全军的士气，从而为战争的胜利提供了有力保障。
作为管理者，就应该像李世民一样，承担起带领部属行动的责任。一个只会躲在办公室里发号施令，而不敢带领员工在业务线或生产线上共同奋战的管理者，是无法在员工心中树立威信的，甚至还会大大降低自己在员工心中的影响力，从而导致员工离心离德，导致企业令出不行。因此，管理者要想达到令出必行的效果，自己首先要积极参与到企业的日常业务中去，身体力行，让员工时时处处能看到你的身影。这样才能给员工做出表率，树立榜样。这是提高执行力和赢得事业成功的保证。
联想总裁柳传志就是这样一个卓越的管理者。他一直把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，时刻勉励自己。联想公司从20万元起家，发展成为一个拥有上百亿资产的大型集团公司，这与柳传志时时处处以身作则、身先士卒是分不开的。
联想公司有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不管是谁，都必须严格执行。事有凑巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人很紧张，全身都是汗，柳传志坐着也出了一身汗。柳传志悄悄对老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也曾被罚过三次，其中有一次是因为他被困在电梯里，他用力敲打电梯门，希望有人听到能帮他请个假，可是敲了半天也没人听到，出来以后他没作任何解释，自觉罚站了一分钟。
以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的信条。在联想公司里，有一条规章制度是“不能有亲有疏”，任何一个管理层的子女都不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说，没有任何考虑的余地，不会让儿子到公司来。这是他亲手定的制度，如果自己首先“破了戒”，那么员工的子女就都可以进公司了，到那时就理不清、管不了了。
这就是柳传志，要求别人做到的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人才都以他为榜样，自觉遵守着公司的各项规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上，迅速发展壮大起来。
相反，如果管理者自己都不能以身作则，却要求员工和下属们执行自己制定的规则，那将没有任何说服力，即使执行了，也是敷衍了事，起不到根本性的效果。员工都希望自己的老板能有个老板样，是个能处处以身作则，靠得住、信得过的领头人。只有这样，员工们才会为你马首是瞻，对你唯命是从，死心塌地地跟着你干事业。正如著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
示范的力量是惊人的，身教胜于言传，说到不如做到。下属在判断一个管理者怎么样时，更多的是依据他做了什么，而不是他说了什么，所以，如果管理者想令出必行，就必须首先做出样子来。在企业发展过程中，管理者只有处处以身作则，身先士卒，爱岗敬业，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才能激发员工的工作热情和积极性，使员工全身心地投入到工作中去。
管理者，让制度帮你减压
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人。”一个企业工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否完善，制度执行得如何。因此，管理者必须抓好制度建设，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。
俗话说：“国有国法，家有家规。”无论是一个家庭的日常生活，还是一个国家的正常运转，都必须依靠一定的制度来维系，企业的发展也是如此。
为什么有些小企业总是长不大？十几年了依然是十几个人、七八杆枪？为什么有些大企业总是活不长？三步两步蹿到一个平台，一不小心又栽了下来？为什么有些管理者天天忙得不可开交，发展越大越感觉力不从心？究其原因，就是因为企业内部没有规范的工作标准、制度和流程。
一位资深的企业管理培训师说：“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是企业管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫，接着是盲目，然后是鲁莽行动，最后的结果是走向灭亡。”
就像法律是统治阶级意志的体现一样，企业制度也是企业所有者、管理者意志的体现。企业如果有一套完善而规范的制度，往往能极大地提高员工的工作效率，促进企业发展目标的顺利实现。否则，很容易诱发错误的导向，形成各种副作用。所谓“制度通，一通百通”，说的就是这个道理。
以人管理，总会有漏洞，因为人都是有弱点、有感情的。而制度却能起到人所不能起到的作用。因此，对管理者而言，要想提高管理的效力，制定一套完整规范的企业制度非常必要。
有一家公司的制度很完善、很具体，几乎每一项工作都有一个严格的规章制度来规范，很多员工在刚进公司时都很不习惯，觉得这样很死板，束缚了人的积极性和创造性。但是时间久了人们才发现，在这些制度的规范下，大家工作的积极性都很高，因为大家无论做什么工作，都有一套规范的行为准绳，收入也是严格按劳分配，这样一来，部门达标率就大大提高了，公司的效益和员工的收入自然也就提高了。
企业要想获得良好的发展和进步，管理好员工是关键。而要想管理好员工，建立一套完善的管理制度是关键。这些制度不仅包括公司日常行为的规章制度、章程等，还应该进一步细化按劳分配、工薪、奖惩制度等一系列涉及员工切身利益的激励机制，这样才能让员工有法可依、有章可循。
海尔在这方面就是一个典范。很多到海尔参观访问的人都说：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，但为什么在我们企业没有效果呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是一些‘公开的、没有多大价值的东西’，还有很多管理的秘密是不对外公开的。”其实，这是很多人主观臆断的想法。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是依靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠严格的管理制度。海尔管理制度的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”正是最后形成的制度和机制，保证了海尔员工对“理念与价值观”的接受和认同。有人曾把这一运行模式形象地称为“海尔管理三步曲”。现在我们以质量管理为例，对海尔的“管理三步曲”进行阐释。
第一步：提出质量理念“有缺陷的产品就是废品”。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势非常严峻：自己在规模、品牌上都处于绝对劣势，那么靠什么在市场上站住脚？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了一套严格的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，力争做到用户使用的“零抱怨、零投诉”……
提出理念是容易的，但是让员工认同、接受，最后变成海尔人内在的理念，则需要一个过程。一开始，很多员工都不能认同这种理念，更难自觉接受。所以，产品质量很不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次在投产的1 000台电冰箱里，就检查出了76台不合格产品。面对这些不合格品，张瑞敏意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还没有真正树立起来，如果理念问题解决不了，单靠事后的质量检验是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断地迈出了第二步。