管理的本质是激励、引导下属去实现预定目标。管理者要给下属充分的自主权，使他们各尽所能，自由发挥，出色地完成本职工作；管理者必须尊重下属的人格和要求，积极为下属创造参与民主管理的环境，不能苛求下属的工作都百分之百的正确，但必须保证下属为企业利益尽职尽责。最终目的是下属做到自主管理、自我约束、自我发展，从而使企业管理达到周密、完善、有序。
让下属担当重要的任务
现代企业中的很多管理者喜欢把一切事情都揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他们整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务弄得焦头烂额。
子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却被治理得井井有条、民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他向子贱请教：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
作为管理者，就要学会用人做事，而不是亲力亲为。你不但要学会用人做事，还要懂得让下属担当重任。
东芝就一向奉行“重担子主义”，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比如，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西。
如果不赋予重任，那就是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样才能激发起他的创造能力。
有一个“小马拉大车”的用人理论，意思是说不管你才大才小，你都能获得稍微大于自身能力的舞台。
小马拉大车，使“小马”感受到企业的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。
而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。因此，管理者要坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。
有十分之才，交给十二分的重担。这不仅是用人的技巧，更是培养人才的手段。有位管理者说：“人才是折腾出来的。如同好钢需要千锤百炼，好玉需要打磨，不折腾、不磨炼是不可能培养出人才来的。”
现在很多管理者常常感叹无人才可用，其实是管理者自己的用人和做事的观念出现了问题，凡事都亲力亲为，或者将权力集中在少数几个人手中，根本就不让下属去担当重任。不多培养、多磨炼，又怎么可能有人才可用呢？
人才的问题，往往会成为制约企业发展的瓶颈。而在这个瓶颈上，管理者的用人观念是关键：会不会培养人才？
管理者的任务之一就是培养下属。对企业而言，培养人比选拔人更重要。在企业中，没有无能的员工，只有无能的干部。
不能培养人才的领导不是好领导，不能培养人才的队伍不是好队伍，不能培养人才的企业生命力不会长久。
西方管理学认为，要达到最优的绩效，必须注重员工的培养教育。企业要生存，就要自己培养人才，这才是发展的正道。靠空降兵解决问题，短期可行，长期不行。
对管理者来说，培养人才、建立自己的队伍也非常重要。如果不能培养人才、建立自己的队伍，你的事业就很难取得突破。
那么，该如何培养人才？答案就是上面所说的，首先自己要尽力避免亲力亲为，其次要让下属担当重任。
三星集团的董事长李秉哲很善于用人，更善于培养人。有位社长在回忆往事的说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，我突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当经理，实际上，那时候我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有、刚从乡下来不久的人，而且又是在百货店处于经营状况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”
这位社长的经历有点儿“传奇”：原来只不过是个无技术、无经验的来自乡下的普通社员，但是，由于他能力很强，被李秉哲发现并重用，入厂两年多就当上了第一毛织厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等。
在三星，这样的例子屡见不鲜。李秉哲深知，当一个人担任某项重要职务时，往往会干出意想不到的成就来。这也是寻找人才和培养人才最直接的办法。
李秉哲认为，信任可以换来忠诚，信任可以激发员工的潜能。他以各种形式传达对员工的信任和关怀，并对确实有能力的员工委以重任，为其提供施展才华的舞台，三星也因此成了世界知名企业。
战国时期的齐国人荆轲，空有一身本事因为没有人重用，所以一直郁郁不得志。但是，后来他遇见了燕国的太子丹，太子对他很赞赏，常常在很多人面前夸奖他的才学和剑术。
这让荆轲的心里充满了感激。在太子丹要求他去刺杀秦王的时候，他明知道此去可能粉身碎骨，恐怕不能活着回来，但还是毫不犹豫地去了。
像荆轲这样的人，其实有很多。因为被赏识和信任，他们往往愿意赴汤蹈火、奋发向前，当你对下属说“公司少了你们可不行”时，恐怕很难想象他们当时的心情会是多么的激动。
曾有位员工说：“现在的工作分工越来越精细，也越来越单调，若总是如此继续下去，那真的毫无意义了。”有人说：“这项工作太简单了，做起来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现表现。”
可见，若不能够让员工感觉到自己在为企业挑着一个重担，就容易让他们认为自己的工作没有价值。
让下属担任重任，就是给予下属以赏识与信任，培养他们，让他们的工作能力得到大幅度提升，从而充分发挥其聪明才智。
有位企业家说：“大才小用等于无用，小才大用才能发挥作用。”这句话说的是怎样更大限度地利用人才、开发人才。如果用一个很有才华的下属去做一件与其毫无关系或无须用力便可完成的事，下属的才华根本就没有发挥作用，更谈不上创造价值，实际上也是一种人才浪费。
相反，将一个才华并不超众的下属放置在与其才华相适应或略高一点的岗位上，下属就会施展自身的能量，挖掘潜力，完成工作，甚至超水平发挥，带来超值业绩。
这就是人们常说的“跳高效应”，没有高的标准，永远也跨不过高的标尺。这里不是说才华高了不好，而是说要充分利用。这与当前个别企业人才高消费、人才大浪费是完全不同的。
合适的才是最好的
有人说：“企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。”的确，做任何事情都需要找对人。只有合适的人，才能做合适的事。所以，选择人才不见得要最好的，但一定是最合适的。
买鞋不去挑价钱贵的，也不去挑最流行的，而是挑最合适自己的脚、穿着舒服的。使用人才也是同样的道理。
企业发展的最大瓶颈并不是产品不够好、市场不够大或者技术不过硬，而是缺乏合适的人才，在岗的人才不能真正发挥其所长。
许多管理者在寻找人才时往往会落入一个误区，那就是高学历的人才是合适的人才。事实上，真正合适的人才并不是那些非常能干、学历特别高的人，而是那些适应企业文化，适合这个岗位的人。
有大学生问正泰集团总裁南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，却是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”
南存辉没有直接回答，而是讲了两个故事：
有个要建造房子的木匠师傅需要砍伐木料，他专门挑选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材；而另一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的歪脖子树情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。
另外一个故事讲的是一群画家要画出一个人的光辉形象，遗憾的是，那个被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。很多画家都被这个缺陷难住了。这时，一个画家的画让大家拍案叫绝。原来，他给那个少了一只眼、瘸了一条腿的人画了一个持枪打靶的姿势，这个姿势正好掩盖了他的弱点。
这两个故事告诉我们，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。只要是合适的，就是有才的、可用的。管理者应懂得用人之长，避人之短，人尽其才，才尽其用。
美国吉列公司的总经理马可勒说：“我的工作很简单：找到适合的人，把他放在适合的位置，提供适合的训练。然后，我就可以享受人生。”
美国纽柯钢铁公司的总经理艾弗森说：“员工不是公司最重要的资本，适合的人才才是公司最重要的资本。”
阿里巴巴的总裁马云也说：“不合适的人才即使能力再高，在一起工作，感觉就是在用飞机的引擎来拉拖拉机，配不上。”
2002年，马云为当当网招聘过一位外国的营销副总裁。这位副总裁提出需要2000万元人民币的预算资金，而这个数目对当时的当当来说实在巨大。马云说：“你能不能制定用少点的钱进行营销策略？”这位副总裁说：“我没有制定过2000万元人民币以下的营销策略。”
当然，这个世界上没有天然合适的人才，人才随处可见，重要的还是要看管理者会不会用。
某公司新分配来一批大学生，其中有一个年轻人在大学期间就做过多种兼职，并建有个人网站，直销过校园IP卡等，还获利不小。
由于他的社会实践丰富，进入公司后不久就被领导看上了，并且“委以重任”，让他负责市区大连锁业务。
没想到，试用一段时间，男孩的业务成绩并不好，大连锁业务不升反降。这让公司领导很烦恼。后来，领导仔细分析，发现这个员工性格外向，喜好开拓新市场，对传统大连锁业务，如跑卖场、盯销量、财务对账等工作并不感兴趣。
于是，公司领导决定从他个人的性格和特长出发，派遣他到郊县去从事基础市场开发工作。很快，他的成绩就出来了：将一个原本每月提货5万的郊县客户变成每月提货超过20万的“大客户”，他还顺带做了不少团购的活，业务能力一下子表现了出来。
一个对市场十分敏感的人，如果安排他天天坐办公室，他肯定会烦闷不已；一个喜欢和数据打交道的人，如果让他天天跑卖场，绝对做不了几个月他就得离开。因为他们的优势没有得到发挥，无法创造更多的价值。
在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，因而工作有相当的难度。为了让工人熟练操作，在他们入职前，都要对他们进行长时间的培训。对此，很多生产感光材料的公司都很无奈。最让他们感到痛苦的是，没有几个工人愿意从事这一工种。也就是说，就算这些公司愿意花时间去培训工人，也招不来人。
然而，柯达公司却解决了这一个问题，他们的办法是招聘盲人员工，因为盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。
对学历、职称、年龄、性别，不必求全责备，甚至既有的表现和业绩也不是最重要的，合适的才是最好的。
只要有用、合适，能够独立开展工作，有创新精神，能脚踏实地地工作，不管他的文凭有多低、职称有多低，只要他能够做好事情，为你创造价值，这样的人就是人才。管理者不但要找人才，更要找到合适的人才。
“鲇鱼效应”的妙用
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。然而，市场上活沙丁的鱼价格远比死沙丁鱼的价格要高。为了卖出更高的价钱，渔民们想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是，无论怎样努力，绝大部分的沙丁鱼还是会在中途因窒息而死亡，唯有一条渔船总能让大部分沙丁鱼存活。
那条渔船的船长每次都获利颇丰，这种状况让其他渔民很不解。有人认为是他没有跑到更远的海域去捕鱼，结果发现这个渔夫和自己一样从远海捕鱼回来。
对这个船长所采用的方法，人们议论纷纷。尽管所有的渔民都对这个能使沙丁鱼不死的秘密十分感兴趣，但可惜的是，那条船的船长一直严格保守这个秘密。
没有一个渔民舍得撕下脸皮去向他请教，因为在他们看来，如果他们有这样好的办法能保持鱼的成活，也绝对不会告诉任何人。
直到船长去世，谜底才被揭开。
原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼就变得十分紧张，它们开始加速游动，左冲右撞，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就欢蹦乱跳地被运回到了渔港。
这个有趣的故事就是著名的“鲇鱼效应”。鲇鱼效应是一种负激励的机制或措施。利用“鲇鱼效应”，不仅能够激活员工队伍的竞争，还能刺激一些企业活跃起来。
在“鲇鱼效应”中，沙丁鱼的问题在于缺乏忧患意识，懒惰而没有活力。就好比职场上的一些员工，一味地追求稳定的生活，然而现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁的。沙丁鱼如果不想窒息而亡，就必须活跃起来，积极寻找新的出路。
人们如果沉迷在舒适的环境里，很快就会丧失基本的生存技能以及对危险的警惕。这样的人不再拥有进取精神，等到失败来临时，他才会意识到自己的愚蠢，但是已经迟了。解救这种人，除了让他自己醒悟外，就是让比他更优秀的人，或者让他感到危险的人与他在一起生活，从而激发起斗志。