书城管理总经理必读的508篇经典管理故事
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第10章 授权篇(1)

授权如果合理,管理者就宛然有了“分身之术”。如今,成功的管理者越来越重视授权艺术。因为他们心里明白:不能再像过去,凡事不论巨细,事必躬亲。要进行合理授权,授权是完成领导活动、实现现代化管理的重要环节。

自己负责

很久以前有一个国王,他的女儿到了出嫁的年龄,却什么也不会干。这可难坏了国王,担心自己的女儿嫁不出去。

后来国王想了一个办法,他宣布:谁能够用两年的时间教会公主干活,就把公主嫁给他。国王先派心腹大臣为公主选婿。

他们在路上遇到了一个小伙子,正套着几头牛在田里耕地。大臣看到小伙子很能干,就立刻召他进宫。小伙子迫于国王的命令,不得不答应他的条件,领着公主回家,教她干活。

第一天,小伙子像往日一样套上牛、扛上犁下地劳动。临走前,他对母亲说:“公主不向你开口要活儿干,你不必吩咐她干活。”

晚上,他劳动回来,问母亲:“今天谁干活啦?”

“你和我。”他母亲如实回答。

小伙子说:“那没有办法了,只有谁干活谁吃饭了,不干活的就饿着吧!”

国王的女儿觉得话不中听,十分生气,饿着肚子睡觉去了。第二天像第一天一样度过,国王的女儿什么也没干,结果什么也没有吃着。

第三天早上,国王的女儿受不了了,她对婆婆说:“给我点活儿做做吧,别让我闲坐着了。在这个社会里,我也需要劳动。”

婆婆就吩咐她去劈柴。劈完柴她又按婆婆的吩咐去淘米、扫地。为了吃饭,这位什么也不会干的公主学会了做许多事。

半年以后,公主不但能独立做各种家务活,还能腾出一些时间来帮小伙子到地里撒种,成了地地道道的持家能手。

最高兴的莫过于国王,他欢天喜地地把女儿嫁了出去。

一个企业的组织越庞大,授权制度就越重要。充分的授权会使每一个成员都感觉到自己能够独立判断,对自己的工作负责,而绝不是任人指使。但管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡,既能使员工打破陈规陋习,把自己的才能最大限度地发挥出来,又能使其忠诚于企业。

授权与受益

有一次国王要打仗,发布告示全国征兵。有一个号称天下无敌的侠士被召入队伍中。国王久闻其名,便亲自召见他。

国王问:“在咱们国家久闻你的大名,你既然想为国效力,你说我给你授予什么样的职位比较合适呢?”

“新兵统领就挺合适。”侠士说。

国王一听就答应了,侠士当上统领一个多月后,依然没见他带新兵上前线打仗。国王生气,召见了侠士。

“你当统领一个月了,为什么不出兵呢?”国王问道。

“我没有好的刀和马。”侠士回禀道。

“那简单,我赐你一匹千里马和一把宝刀。”国王说。

国王本以为侠士这回肯定上战场作战去了,但见前线节节败退,才知道侠士还没上战场。

这次国王怒了,召见侠士说:“我什么都答应你了,你再不出兵国将亡了。”

侠士道:“国王,我还有一个要求。”

国王道:“你说吧!我答应你,你得为我上战场出力。”

侠士道:“我需要你赐给我3000两黄金,给我部下的家属用于生活。”

这回国王不高兴了:“黄金可以给,但你千万不能再推托,否则杀你以敬死去的将士。”

侠士道:“君子一言既出,驷马难追。”

果然,侠士统领新兵,英勇顽强,屡建奇功,手下兵士以一敌十,很快赢得胜利。

在庆功宴上,国王问侠士为什么在取胜之前几次三番都不出战,侠士道:“没有锐器就没有锐气;没有家属的生活保证,兵士就有后顾之忧;没有几个月的训练,也就没有统一的指挥。这就是我老是不出战的原因。”

侠士之所以不急于求战,是他要有好的武器、基本的训练时间和兵士家属基本的生活费用。幸运的是国王对侠士的要求一一答应了,如果换个小气的国王,情况会怎么样呢?说不定早就亡国了。

现代企业管理中,要想让人才发挥作用,就要为他们搭建好的平台,他们才能演出好戏。巧妇难为无米之炊,若未给人才以充分的条件,人的才能发挥就会受到限制。

轻松的管理

中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一。

公司的董事长许文龙对于企业内大大小小的事情,始终是全部授权,从不做任何书面指令,即使偶尔和主管们开开会,也只是聊聊天、谈谈家常而已。

很多时候,他根本不知道他的图章放在哪里,更奇怪的是,他连一间专门的办公室也没有。

因为没有办公室,他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨,他想去公司看一看。员工看到他时,竟然很惊讶地问他:“董事长,没有事你来干什么?”

许文龙想了想说:“对呀,没有事来干什么?”他又开车出去了。这样的董事长让大家感觉到他的宽松,可正是由于这样的宽松,留给了自己的员工更多的空间,让员工更好地工作。

要“管得少”,又要“管理住”,就必须进行合理的委任与授权,使团队成员都有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑、疑人不用,赋予下属相应的责、权、利,鼓励其独立完成工作。

交权

亨利·福特发明了汽车之后,组建了福特汽车公司。后来被誉为“美国汽车大王”的亨利·福特,在其事业发展的顶峰,变得刚愎自用、嫉贤妒能,绝不允许下属“功高震主”,不敢、更不愿对其他人委以重任。他甚至不顾一切将立下汗马功劳的员工解职,部属们心寒至极,导致事业大滑坡——福特汽车公司丧失了昔日的威风。

后来福特二世上台,把公司从死亡线的边缘拉了回来。他正确的用人策略,把公司带回强势,但后来他也变得独断,致使很多人才离开了公司。

1980年2月,63岁的福特二世在四面楚歌、危机四伏的公司里当主管的日子不多了。他陷入深深的苦闷之中。一天,他想通了!福特家族企业已经走到了尽头。就像末代皇帝一样,到了该交印的时候了。他只好顺应历史潮流,忍痛割爱。

他正式宣布辞掉公司董事会主席职务,与掌管了35年经营大权的董事会告别。福特二世的大权交给了菲利普·卡德威尔,而他自己组成顾问团,建立专家集团,即建立为决策当参谋的新体制。福特二世失败了,但他开创了家族企业交给非家族经营管理的先河。

作为一个管理者,不能事必躬亲,要懂得有效授权,不能把时间和精力浪费在小事情上面。面对很多有才华的下属,为什么不授予他们权力,把事情交给他们来办理呢?这样做既有利于自己集中精力办大事,又有利于增强下属的责任感,充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权,他领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。

授权与监管

从2000年开始,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机业的龙头老大,市场占有率却只剩下13%,劲敌诺基亚则囊括35%;股票市值也缩水72%;到2001年第一季度,摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。《商业周刊》当时帮摩托罗拉总裁高尔文打分数,除了远见分数为B之外,他在管理、产品、创新等方面都得了C,在股东贡献方面的分数是D。

高尔文由于放手太过,不善控权,因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会,在发给员工的电子邮件中,谈的尽是如何平衡工作和生活。高尔文的放手哲学也许是对的,但问题出在他对公司真正的状况不了解。

摩托罗拉曾经公开宣布,要在2000年卖出1亿部手机,却没有达到目标。而其内部员工在到期之前的几个月就知道目标无法实现,只有高尔文弄不清楚状况。他虽然放手,但是组织由于没有活力,因而变成了一个庞大的官僚体系。

摩托罗拉原有6个事业部,由各自经理人负责盈亏。由于科技聚合,每个产品的界限已分不清楚,于是摩托罗拉进行改组,将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是,整个组织增加了层级,变成了一个大金字塔。

公司出现亏损情况后,高尔文才意识到问题的严重性,摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他不得不开除了首席执行官,进行组织重整,让6个事业部直接向他报告。

高尔文开始每周和高层主管开会,改变自己“好人、放手”的做法,力挽狂澜。在他的努力下,公司业绩日渐回升,终于跻身三大品牌手机公司之列。

不去打扰拼命工作的下属,并不等于忽略对下属的监管。作为一个企业领导,该说的话一定要说,但要注意说话的方式;既要充分授权,又要随时听取下属的工作报告,并给予适当指导。有效授权并不是不闻不问,放任不管。高明的授权是既要下放一定的权力,又不能给下属以完全放任的感觉;既要大胆信任他们,又要对其有一定的限制。

不可小觑的监控

苏制是某公司生产部门的经理,他很懂得授权的艺术。

作为管理者,苏制知道授权的重要性,并知道如何有效地运用它。他把所有的工作都授权给他人做,自己很少加班加点,更不会把工作带回家。

他从来没有被工厂的问题所困扰。当被问及他成功的秘诀时,苏制说:“我没有秘诀,一般来说,我安排任务以后,我会进行跟踪、监控检查。例如,我手下的瓦特掌管埃克隆工厂,他过去每天打电话给我,因为他的前任老板要求有一个这样的反馈。我告诉他我相信他的判断,希望他每个星期一给我打一次电话,做一个10分钟的情况报告即可。现在他已是一个出色的管理者。”

监控检查的关键是了解员工的执行情况,只有了解了员工的执行情况,才会让员工有效地完成自己担负的任务。及时适度的监控检查并不是不信任某人的表现,相反这只能表明你重视某件事情,所以适度的监控检查并不会损害员工的工作积极性。及时有效的监控手段是推动项目沿着既定轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段,就容易造成执行力度弱,最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。

这就要求管理者在授权员工去做某个项目和任务时,如果发现运作出现偏差,就要通过有效监控予以校正。

例如,对出现偏差或执行过程中走了弯路的员工说:“请你在近两天内到我的办公室来一下,我认为你的这项工作可能有些问题。我想,我们需要交换一下意见。”

这时,你已经在扮演控制者的角色,而且控制成效也开始显现了。

高明的管理者无时不对自己的控制技术做细致的挑选,以使自己能在最恰当的时刻,选择最恰当的方式,把跑错路的马拉回到最正确的轨道上来。授权后,管理者要建立起一套控制程序,通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息,以便及时有效地进行控制。在管理中必须遵循授权加监督的原则,如果只授权不监督,结果就是企业管理混乱;如果不授权只监督,企业则会变成一潭死水。

饱含信任的授权

有几个关系十分密切的好朋友一起组建了一个公司,公司步入正轨以后,由股份最多的人当上了总裁。

总裁给自己的好朋友都放了权力,可是心里还是不太踏实,没过几天,他又把权力收了回来。

过了半年多,总裁再次放权,两个星期后又收回;再过半年,放权一个月,还是以收权而告终,原因只有一个:对员工不放心。

经过三番五次的放权收权,总裁对员工的不信任也暴露无遗,这不但使他的“授权”受到致命伤害,该公司的领导层也开始相互猜疑,彼此失去了真诚与信任,有劲也不往一处使,人心涣散,最后刚开办不久的公司倒闭了。总裁这才意识到自己的失误是多么严重。

人本管理的精神在企业中的具体体现是以人为本,充分信任和尊重员工,让员工感觉到自己存在的价值,主动发挥自己的才能。在每位员工的内心深处,都有一只渴望燃烧的激情火把,而饱含信任的授权,就是点燃这个火把的火种。员工的激情火把一旦被点燃,就会产生巨大的能量,推动着员工不断努力、奋进,忠心不渝地献身事业。

有效的授权

能在自己的工作岗位上发挥想象力和创造力是值得让人开心的,在福布斯工作的人都有这样一种感受:在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力,可以自主地处理自己的业务,完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。

在这方面,雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作,公司就给了他很高的薪水。当时,雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整,使该机构所出的《IAI周报》重振雄风,布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是:一切由你全权处理,不过,事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任,工作的热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈,了解各部门的进展状况,决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。

“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。

他开始大刀阔斧地改革,他让手下有事直接向他汇报,不必像以往那样层层报告。6个月内,IAI果然重振雄风,雷·耶夫纳也从此声名鹊起。这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。

一切正像福布斯的一名员工所说的:“在福布斯做事,可以为所欲为,只要别把事情搞砸就行。充分发挥自己的聪明才智这些都是没有问题的,只是你得让它往好的方向走。”

由此可见,信任的价值是巨大的,是授权运作的根本和起点,授权只有运行在信任的轨道上,才能达到最终目的——更好地实现公司的价值。

脱缰的马

有一个骑师,养了一匹很强壮的马,为了随心所欲地使唤它,骑师对他的马进行了彻底的训练,练得只要骑师扬起鞭子,马就乖乖地听他使唤。骑师认为马对他的话百依百顺,对它再加上缰绳好像是多余的,于是决定给他的马解掉缰绳。

平时骑起来没有缰绳,马还特别听话,骑师认为这样十分有面子。有一天骑马出去时,他又把缰绳解掉了。马儿在原野上飞跑,开头还不算太快,仰着头抖动着马鬃,仿佛要叫它的主人高兴。

当它知道什么约束也没有的时候,英勇的骏马就越发大胆了。它的眼睛里冒着火,脑袋里充着血,再也不听主人的指挥,愈来愈快地飞驰过辽阔的原野。

这一下骑师毫无办法控制他的马了,他想用笨拙而颤抖的手把缰绳重新套上马头,但已经无法办到。完全无拘无束的马儿撒开四蹄,一路狂奔着,竟把骑师摔下来。

但它还是疯狂地往前冲,像一阵风似的,什么也不看,什么方向也不辨,一股劲儿冲下深谷,摔了个粉身碎骨。

“马儿呀你死得好惨呀!”骑师悲痛地大叫起来,“你的灾难是我一手造成的啊,如果我一开始就不解掉缰绳的话,你就不会不听我的话,就不会把我摔下来,你也就绝不会落得这样凄惨的下场。这是我一手造成的啊,我的好马儿啊,我对不住你呀!”

对于有能力的下属,必须做到适当授权而又不失控,高明的管理者会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。

顺水推舟封齐王