授权如果合理，管理者就宛然有了“分身之术”。如今，成功的管理者越来越重视授权艺术。因为他们心里明白：不能再像过去，凡事不论巨细，事必躬亲。要进行合理授权，授权是完成领导活动、实现现代化管理的重要环节。
自己负责
很久以前有一个国王，他的女儿到了出嫁的年龄，却什么也不会干。这可难坏了国王，担心自己的女儿嫁不出去。
后来国王想了一个办法，他宣布：谁能够用两年的时间教会公主干活，就把公主嫁给他。国王先派心腹大臣为公主选婿。
他们在路上遇到了一个小伙子，正套着几头牛在田里耕地。大臣看到小伙子很能干，就立刻召他进宫。小伙子迫于国王的命令，不得不答应他的条件，领着公主回家，教她干活。
第一天，小伙子像往日一样套上牛、扛上犁下地劳动。临走前，他对母亲说：“公主不向你开口要活儿干，你不必吩咐她干活。”
晚上，他劳动回来，问母亲：“今天谁干活啦？”
“你和我。”他母亲如实回答。
小伙子说：“那没有办法了，只有谁干活谁吃饭了，不干活的就饿着吧！”
国王的女儿觉得话不中听，十分生气，饿着肚子睡觉去了。第二天像第一天一样度过，国王的女儿什么也没干，结果什么也没有吃着。
第三天早上，国王的女儿受不了了，她对婆婆说：“给我点活儿做做吧，别让我闲坐着了。在这个社会里，我也需要劳动。”
婆婆就吩咐她去劈柴。劈完柴她又按婆婆的吩咐去淘米、扫地。为了吃饭，这位什么也不会干的公主学会了做许多事。
半年以后，公主不但能独立做各种家务活，还能腾出一些时间来帮小伙子到地里撒种，成了地地道道的持家能手。
最高兴的莫过于国王，他欢天喜地地把女儿嫁了出去。
一个企业的组织越庞大，授权制度就越重要。充分的授权会使每一个成员都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责，而绝不是任人指使。但管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，既能使员工打破陈规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，又能使其忠诚于企业。
授权与受益
有一次国王要打仗，发布告示全国征兵。有一个号称天下无敌的侠士被召入队伍中。国王久闻其名，便亲自召见他。
国王问：“在咱们国家久闻你的大名，你既然想为国效力，你说我给你授予什么样的职位比较合适呢？”
“新兵统领就挺合适。”侠士说。
国王一听就答应了，侠士当上统领一个多月后，依然没见他带新兵上前线打仗。国王生气，召见了侠士。
“你当统领一个月了，为什么不出兵呢？”国王问道。
“我没有好的刀和马。”侠士回禀道。
“那简单，我赐你一匹千里马和一把宝刀。”国王说。
国王本以为侠士这回肯定上战场作战去了，但见前线节节败退，才知道侠士还没上战场。
这次国王怒了，召见侠士说：“我什么都答应你了，你再不出兵国将亡了。”
侠士道：“国王，我还有一个要求。”
国王道：“你说吧！我答应你，你得为我上战场出力。”
侠士道：“我需要你赐给我3000两黄金，给我部下的家属用于生活。”
这回国王不高兴了：“黄金可以给，但你千万不能再推托，否则杀你以敬死去的将士。”
侠士道：“君子一言既出，驷马难追。”
果然，侠士统领新兵，英勇顽强，屡建奇功，手下兵士以一敌十，很快赢得胜利。
在庆功宴上，国王问侠士为什么在取胜之前几次三番都不出战，侠士道：“没有锐器就没有锐气；没有家属的生活保证，兵士就有后顾之忧；没有几个月的训练，也就没有统一的指挥。这就是我老是不出战的原因。”
侠士之所以不急于求战，是他要有好的武器、基本的训练时间和兵士家属基本的生活费用。幸运的是国王对侠士的要求一一答应了，如果换个小气的国王，情况会怎么样呢？说不定早就亡国了。
现代企业管理中，要想让人才发挥作用，就要为他们搭建好的平台，他们才能演出好戏。巧妇难为无米之炊，若未给人才以充分的条件，人的才能发挥就会受到限制。
轻松的管理
中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一。
公司的董事长许文龙对于企业内大大小小的事情，始终是全部授权，从不做任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。
很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。
因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”
许文龙想了想说：“对呀，没有事来干什么？”他又开车出去了。这样的董事长让大家感觉到他的宽松，可正是由于这样的宽松，留给了自己的员工更多的空间，让员工更好地工作。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权，使团队成员都有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责、权、利，鼓励其独立完成工作。
交权
亨利·福特发明了汽车之后，组建了福特汽车公司。后来被誉为“美国汽车大王”的亨利·福特，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用、嫉贤妒能，绝不允许下属“功高震主”，不敢、更不愿对其他人委以重任。他甚至不顾一切将立下汗马功劳的员工解职，部属们心寒至极，导致事业大滑坡——福特汽车公司丧失了昔日的威风。
后来福特二世上台，把公司从死亡线的边缘拉了回来。他正确的用人策略，把公司带回强势，但后来他也变得独断，致使很多人才离开了公司。
1980年2月，63岁的福特二世在四面楚歌、危机四伏的公司里当主管的日子不多了。他陷入深深的苦闷之中。一天，他想通了！福特家族企业已经走到了尽头。就像末代皇帝一样，到了该交印的时候了。他只好顺应历史潮流，忍痛割爱。
他正式宣布辞掉公司董事会主席职务，与掌管了35年经营大权的董事会告别。福特二世的大权交给了菲利普·卡德威尔，而他自己组成顾问团，建立专家集团，即建立为决策当参谋的新体制。福特二世失败了，但他开创了家族企业交给非家族经营管理的先河。
作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权，不能把时间和精力浪费在小事情上面。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样做既有利于自己集中精力办大事，又有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
授权与监管
从2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。《商业周刊》当时帮摩托罗拉总裁高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
高尔文由于放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况不了解。
摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，却没有达到目标。而其内部员工在到期之前的几个月就知道目标无法实现，只有高尔文弄不清楚状况。他虽然放手，但是组织由于没有活力，因而变成了一个庞大的官僚体系。
摩托罗拉原有6个事业部，由各自经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
公司出现亏损情况后，高尔文才意识到问题的严重性，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他不得不开除了首席执行官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。
高尔文开始每周和高层主管开会，改变自己“好人、放手”的做法，力挽狂澜。在他的努力下，公司业绩日渐回升，终于跻身三大品牌手机公司之列。
不去打扰拼命工作的下属，并不等于忽略对下属的监管。作为一个企业领导，该说的话一定要说，但要注意说话的方式；既要充分授权，又要随时听取下属的工作报告，并给予适当指导。有效授权并不是不闻不问，放任不管。高明的授权是既要下放一定的权力，又不能给下属以完全放任的感觉；既要大胆信任他们，又要对其有一定的限制。
不可小觑的监控
苏制是某公司生产部门的经理，他很懂得授权的艺术。
作为管理者，苏制知道授权的重要性，并知道如何有效地运用它。他把所有的工作都授权给他人做，自己很少加班加点，更不会把工作带回家。
他从来没有被工厂的问题所困扰。当被问及他成功的秘诀时，苏制说：“我没有秘诀，一般来说，我安排任务以后，我会进行跟踪、监控检查。例如，我手下的瓦特掌管埃克隆工厂，他过去每天打电话给我，因为他的前任老板要求有一个这样的反馈。我告诉他我相信他的判断，希望他每个星期一给我打一次电话，做一个10分钟的情况报告即可。现在他已是一个出色的管理者。”
监控检查的关键是了解员工的执行情况，只有了解了员工的执行情况，才会让员工有效地完成自己担负的任务。及时适度的监控检查并不是不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的监控检查并不会损害员工的工作积极性。及时有效的监控手段是推动项目沿着既定轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。
这就要求管理者在授权员工去做某个项目和任务时，如果发现运作出现偏差，就要通过有效监控予以校正。
例如，对出现偏差或执行过程中走了弯路的员工说：“请你在近两天内到我的办公室来一下，我认为你的这项工作可能有些问题。我想，我们需要交换一下意见。”
这时，你已经在扮演控制者的角色，而且控制成效也开始显现了。
高明的管理者无时不对自己的控制技术做细致的挑选，以使自己能在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑错路的马拉回到最正确的轨道上来。授权后，管理者要建立起一套控制程序，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息，以便及时有效地进行控制。在管理中必须遵循授权加监督的原则，如果只授权不监督，结果就是企业管理混乱；如果不授权只监督，企业则会变成一潭死水。
饱含信任的授权
有几个关系十分密切的好朋友一起组建了一个公司，公司步入正轨以后，由股份最多的人当上了总裁。
总裁给自己的好朋友都放了权力，可是心里还是不太踏实，没过几天，他又把权力收了回来。
过了半年多，总裁再次放权，两个星期后又收回；再过半年，放权一个月，还是以收权而告终，原因只有一个：对员工不放心。
经过三番五次的放权收权，总裁对员工的不信任也暴露无遗，这不但使他的“授权”受到致命伤害，该公司的领导层也开始相互猜疑，彼此失去了真诚与信任，有劲也不往一处使，人心涣散，最后刚开办不久的公司倒闭了。总裁这才意识到自己的失误是多么严重。
人本管理的精神在企业中的具体体现是以人为本，充分信任和尊重员工，让员工感觉到自己存在的价值，主动发挥自己的才能。在每位员工的内心深处，都有一只渴望燃烧的激情火把，而饱含信任的授权，就是点燃这个火把的火种。员工的激情火把一旦被点燃，就会产生巨大的能量，推动着员工不断努力、奋进，忠心不渝地献身事业。
有效的授权
能在自己的工作岗位上发挥想象力和创造力是值得让人开心的，在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作，公司就给了他很高的薪水。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作的热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。
“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。
他开始大刀阔斧地改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，IAI果然重振雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。
一切正像福布斯的一名员工所说的：“在福布斯做事，可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。充分发挥自己的聪明才智这些都是没有问题的，只是你得让它往好的方向走。”
由此可见，信任的价值是巨大的，是授权运作的根本和起点，授权只有运行在信任的轨道上，才能达到最终目的——更好地实现公司的价值。
脱缰的马
有一个骑师，养了一匹很强壮的马，为了随心所欲地使唤它，骑师对他的马进行了彻底的训练，练得只要骑师扬起鞭子，马就乖乖地听他使唤。骑师认为马对他的话百依百顺，对它再加上缰绳好像是多余的，于是决定给他的马解掉缰绳。
平时骑起来没有缰绳，马还特别听话，骑师认为这样十分有面子。有一天骑马出去时，他又把缰绳解掉了。马儿在原野上飞跑，开头还不算太快，仰着头抖动着马鬃，仿佛要叫它的主人高兴。
当它知道什么约束也没有的时候，英勇的骏马就越发大胆了。它的眼睛里冒着火，脑袋里充着血，再也不听主人的指挥，愈来愈快地飞驰过辽阔的原野。
这一下骑师毫无办法控制他的马了，他想用笨拙而颤抖的手把缰绳重新套上马头，但已经无法办到。完全无拘无束的马儿撒开四蹄，一路狂奔着，竟把骑师摔下来。
但它还是疯狂地往前冲，像一阵风似的，什么也不看，什么方向也不辨，一股劲儿冲下深谷，摔了个粉身碎骨。
“马儿呀你死得好惨呀！”骑师悲痛地大叫起来，“你的灾难是我一手造成的啊，如果我一开始就不解掉缰绳的话，你就不会不听我的话，就不会把我摔下来，你也就绝不会落得这样凄惨的下场。这是我一手造成的啊，我的好马儿啊，我对不住你呀！”
对于有能力的下属，必须做到适当授权而又不失控，高明的管理者会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。
顺水推舟封齐王