QQ秀让腾讯在移动梦网业务之外，寻找到了互联网增值业务的盈利模式，这一获利完全来自于QQ用户，因而是腾讯可以全面主导的。在2003年前后，QQ秀所产生的收入仍然无法与移动QQ相比，大约只有后者的八分之一左右，但是，它所带来的可能性和想象力却要大得多。从此，QQ、QQ会员、QQ秀以及Q币，构成为一个独立的、闭环式运转的QQ世界，腾讯的组织体制内部也被诱发出一系列战略级的衍变。
衍变之一：与工程师文化相交融的产品经理制。
从创业的第一天起，腾讯就是一个被工程师统治着的企业，马化腾、张志东们迷信技术的驱动力，几乎所有的精力都投注于研发和迭代。“阿凡达计划”带来了两个变化：首先，它是第一个由市场部门——而不是技术部门提出的项目；其次，对用户体验的定义由物理层面提升到了情感层面。在执行上，QQ秀不再分R线和M线，而是以项目为主体，采取了产品经理制的新模式。
从此以后，产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部一个不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”。我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。工程师文化与产品经理制在内在的驱动力上有天然的冲突性，然而却在腾讯实现了无缝融合。
衍变之二：以Q币为流通主体的支付体系。
在卖靓号时期，Q币的价值非常有限，可是，QQ秀诞生后，刚性需求被激发了出来。2003年2月，曾李青从华为的无线业务部门挖来业务经理刘成敏，由他牵头搭建Q币销售体系。4月，刘成敏便与杭州电信旗下的声讯台签订了代销Q币的协议，电信开通了16885885声讯服务，凡是拨打这个电话，便可以购买Q币，电信代为扣费，所得收入，腾讯与声讯台以五五比例分成，这一模式被迅速复制到全国的300多家城市声讯台。在后来的几年里，随着Q币发行量的增加，腾讯与声讯台的分成比例不断调整，最终确定在七三分成或八二分成，至2006年前后，腾讯有将近七成的无线增值业务收入来自与各地声讯台的合作。同时，刘成敏还与一万多家网吧建立了Q币销售的渠道关系。再加上腾讯自有的在线支付系统，腾讯在一年多的时间里，拥有了三种支付渠道。日后，因市场开拓有功，刘成敏被提拔为无线增值业务部门的大总管。
对于腾讯来说，建立一个属于自己的支付系统是战略性的成功，这也是中美两国社区型网站在盈利模式上分道扬镳的标志性事件。在日后的演进中，我们将看到，几乎所有美国新闻门户或社交网站的盈利都依赖于广告，而中国同行们的选择则要丰富得多。
衍变之三：以特权和等级制为特色的会员服务体系。
与支付体系同样具有创新意义的是，QQ秀在收费和服务模式上进行了独特的探索，新的会员运营理念逐渐形成。尽管在当时，中国的互联网从业者没有提出网络社区或社交网络（SNS，Social Network Service）的概念，但其实，QQ从诞生的第一天起，就是社区与社交的产物，只不过它是以即时通信客户端的方式呈现出来的。也正因此，它在广告的承载和展现上有先天的不足，逼迫着它寻找新的用户互动方式和盈利出路。
顾思斌是QQ秀小组的早期成员，归属于许良领导，他毕业于北京邮电大学，实习期间就进入腾讯，是真正意义上的“科班子弟兵”。他回忆说：“自从有了QQ秀项目之后，腾讯在服务内容上的丰富性和机动性都大大增强，我们发现，QQ秀与QQ会员从本质上来说都是产品，需要建立体系和进行流程化的运营，互联网产品的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控。”
腾讯在会员体系的建设上抓住了两个要点，一是“特权”的设计，二是等级的差异。会员支付了不同的费用，就可以享受到不同的特权服务，而不同的服务内容又是有等级上的差别。这种从传统的宾馆经营中借鉴过来的思路，在互联网增值服务中同样有效。
2004年，QQ秀一改单件销售的模式推出了“红钻贵族”——一开始称为“红钻会员”，后来因与QQ会员容易混淆，改为“红钻贵族”，这是日后为腾讯带来重大获益的“钻石体系”的始作俑者。
“红钻”是一种包月制的收费模式，用户每月支付10元，便可以享受到多项“特权”，其中包括：获得一枚红钻标识、每天领取到一个“红钻礼包”、每天免费赠送五朵“鲜花”、可设定每天自动换装、赠送好友QQ秀不花钱、在QQ商城享受超额的折扣等等。这些“特权”的涵义在于，挂上了“红钻”的QQ秀用户将是一群在虚拟世界里被特别照顾的“贵族”。
在QQ秀的成长史上，“红钻”服务的推出是一个引爆点。在此之前，每月的虚拟道具收入约为300万元到500万元之间，而“红钻”推出后，包月收入迅速突破了千万。