在员工甄选聘用的过程中和结束后，可能会存在这样的疑问：“选用的甄选途径是否有效？花费是否合理？工作效果如何？”通过评估，就会明白哪里做得好，哪里需要改进。如果将不恰当的做法进行到底的话，那么就会发现离期望的目标越来越远。只有通过不断地评估、改进，才能使员工甄选聘用工作更加合理有效。
关键词招聘效果评估对聘用人员进行评估
（第一节）对招聘效果进行评估
招聘是整个员工甄选聘用工作的重要组成部分，职业经理人有必要对招聘工作的效果进行评估。招聘效果评估主要涉及以下方面。
1.应聘者数量
一个好的招聘计划的目的是引来大量可供选择的申请人，因此，申请人数量应作为评价招聘工作的基础。应考核申请人的数量是否足以填满全部工作空缺。
招聘效果评估的作用：
有利于企业节省成本；
有利于检验招聘计划的有效情况；
有利于促进选聘工作的质量改进。
2.应聘者质量
除了应聘者数量以外，另一个应关注的事项是应聘者中符合工作规范要求者是否足以填满职务空缺，应聘者的质量比数量更加重要。
3.平均聘用成本
平均聘用成本因所需填补的职务数量以及成功招聘员工数量而异。填补一个职位空缺的成本还需考虑人员接替率和工资成本。
4.招聘部门的工作水平
（1）负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理一起讨论他们对应聘人员的要求。合格的招聘人员会花相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。
（2）招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内就找到有希望的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息。
（3）招聘部门能否及时安排面试。当今的人才市场竞争异常激烈，许多候选人常常在很短的时间内要决定是否接受新的职位。如果总是推迟面试，会使候选人觉得自己并不是企业关注的人选，也使招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。
职业经理人应该从就聘者、招聘成本和招聘部门工作效果等多方面进行评估。
操作要点
招聘效果评估涉及：
应聘者的数量和质量
平均聘用成本
招聘部门的工作水平
（第二节）对甄选聘用中的成本进行评估
甄选聘用成本是鉴定甄选聘用效率的一个重要指标，如果成本低，聘用人员质量高，就意味着效率高；反之，则意味着效率低。职业经理人可以从以下几方面对甄选聘用成本进行评估。
甄选聘用成本评估是指对全过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
1.评估招聘成本
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本是为吸引和确定企业所需的内、外人力资源而花掉的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、间接费用等，还包括吸引未来可能成为企业成员的人选的费用。招聘单位成本是招聘总成本与录用人数之比。
招聘单位成本=总成本/录用人数
2.评估选拔成本
选拔成本是由对应聘人员进行鉴别选择、以作出决定录用或不录用这些人员所支付的费用构成，包括以下几方面工作所花费的费用：
（1）初步筛选。
（2）汇总候选人资料。
（3）笔试。
（4）面试。
（5）各项心理测试和专业测试。
（6）候选人体检。
3.评估聘用成本
聘用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员聘用到企业单位中所支付的费用。聘用成本包括手续费、调动补偿费、搬迁费和路途补助费等由聘用引起的有关费用。计算公式如下：
聘用成本=手续费+调动补偿费+搬迁费+路途补助费
4.评估安置成本
安置成本是为安置已被聘用的员工到具体的工作岗位上时所支付的费用。安置成本包括为安排新员工的工作所必须支付的各种行政费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及聘用部门因安置人员所损失的时间成本而支付的费用。计算公式如下：
安置成本=行政费用+必需装备费+安置人员的时间成本
职业经理人只有通过甄选聘用成本评估，才能确定工作效率，了解每个环节的花费情况，以便进行改进。
操作要点
进行甄选聘用成本评估应该：
评估招聘成本
评估选拔成本
评估聘用成本
评估安置成本
（第三节）对聘用人员进行评估
对经过甄选最后被聘用的人员，职业经理人还应该进行评估，判断聘用人员是否真的满足工作的要求。这时可以考虑以下几个方面。
聘用人员评估是指根据招聘计划，对聘用人员的质量和数量进行评价的过程。
1.被聘用员工的能力应与职位要求相匹配
被聘用人员的能力不能过低，但也不宜超过太多，一般以满足工作要求的80%为优。
2.评估聘用人员的合作精神
判断被聘用的应聘者能否与他人相处融洽，具备亲和力和协作精神，团队协同作战现在变得非常重要。
3.聘用人员质量评估指标
（1）聘用比。
聘用比=聘用人数/应聘人数×100%
聘用比越小，相对来说聘用者素质可能较高。
（2）应聘比。
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好。
（3）招聘完成比。
招聘完成比=聘用人数/计划招聘人数×100%
如果招聘完成比等于或大于100%，说明在数量上全面或超额完成招聘计划。
职业经理人通过对聘用人员进行评估，不仅可判断这些人员是否满足工作需要的程度，也是对自己工作进行的评价。
操作要点
对聘用人员进行评估时要做好以下工作：
判断聘用人员与职位是否能力匹配
评估聘用人员的合作精神
进行指标分析
（第四节）对甄选聘用信度进行评估
在员工的甄选聘用的过程中会对应聘者进行不同的测试，通过测试来确定聘用人选。那么如何对测试的可靠性进行评估？这就是进行信度评估。对信度进行评估可采用以下方法。
信度又称可靠性，是指测试的可靠程度和客观程度，即测试得分在不同的时间和采用不同的方法时，是否能取得一致结果的程度。
1.再测信度评估
我们在两个不同的时间点对同一个人实施同一测试，然后考察第一次测试所得到的分数与第二次同样的测试所得到的分数之间的相关性。如果两次测试分数之间的相关度很低，那么这就说明该测试工具不具有一致性--因而是不可靠的，其测试结果自然也不可靠。
2.复本信度评估
复本信度又称为稳定性系数。它的计量方法是采用重测法：用不同的一个测试，在不同时间对同一群体施测两次，这两次测验分数的相关系数即为复本信度。同再测信度评估相比，它存在以下优点：
（1）由于被测的复本内容不同，被试者对第一份试卷的回忆和复习并不影响第二份试卷的答题。
（2）第二次考试的内容并不是第一次的重复，被试人的兴趣也不一定降低。
（3）适用于进行长期追踪研究或调查某些干涉变量对测验结果的影响。
（4）减少了辅导或作弊的可能性。
虽然复本信度评估有这么多优点，但是在设计试题要使两个测试完全平行等值的难度很大。
3.内部一致性信度评估
内部一致性信度主要反映的是测试内部题目之间的关系，考察测试的各个题目是否测量了相同的内容或特质。假如进行的测试有几个项目，这几个项目对测试对象的不同方面进行测评，实施测试后通过统计分析这几个项目反应的总差异程度，这个差异程度就是内部一致信度。
常用的一种方法是将试卷一分为二，然后计算一半试卷与另一半试卷之间的相关系数，其结果也称对半信度、折半信度或分半信度。
信度系数是在0～1之间的数字。通常能力测验信度应在090以上，人格测试信度在080以上，当信度系数低于070时，不能使用该测试进行评价。
总之，职业经理人应该选择合适的信度评估方法，尽量减少或避免信度影响因素，保证评估结果准确。
操作要点
进行聘用信度评估方法有：
再测信度评估
复本信度评估
内部一致性信度评估
（第五节）对甄选聘用效度进行评估
效度同信度一样，是重要的评估指标。职业经理人需要对甄选聘用中使用的测试进行准确性的评估。
效度是指测评有效性或者正确性，是指一种评判技术能否真正衡量它所要衡量的对象的程度。也就是说这种技术是否测量了它要测定的东西，是否达到它所预定的测评目标。也就是测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。
1.评估内容效度
内容效度是指一份试卷所设计的项目、提出的问题或设置的难题在多大程度上能够代表实际的工作情景或反映出工作中存在的典型问题，所测量的内容是否代表它应该测量的内容，是否具有相关性和代表性。内容效度的确定一般没有可用的数量化指标，只能靠推理和判断来进行评估，最适合于评估教育和职业成就测试，也适合部分用于选拔的人事测评。
评估内容效度主要是通过专家的判断来进行的。将内容效度加以量化的方法之一是利用内容效度比率（CVR）来测定内容效度的高低程度。其具体方法是：将某种工作的专家都召集在一起，让他们对每一项测试（或测试项目）进行审查，然后根据每一测试所测出的技能或知识对于工作是否必要来对测试进行分类。
内容效度比率公式如下：
CVR=Ne-N/2N/2
CVR--内容效度比率；
Ne--将项目评为“必要”的人数；
N--参加评价的总人数。
（1）0＜CVR≤10，说明认为项目是“必要”的专家比认为“不必要”的专家多，该项目为“必要”的可能性较大。
（2）－10＜CVR＜0，说明认为项目是“不必要”的专家比认为是“必要”的专家多，该项目为“不必要”的可能性较大。
（3）CVR=0，说明参加评估的专家分歧严重。
一般说来，内容效度的评估不适用于能力倾向测试和人格测试。能力倾向和人格测试由于不太要求与所取样的行为领域具有内在相似性，其测试题目的选择更多地受某种假设的指导，这种假设的正确与否多半由测试的其他效度形式来确定。
2.评估构想效度
构想效度是指一次测试所要测试的能力是否符合有关理论所假设的能力。构想效度通常指一些抽象的、假设性的概念或特质，这些构想往往无法直接观察，但是每个构想都有其心理上的理论基础和客观现实性，都可以通过各种可观察的材料加以确定。
构想效度关注的问题是，测试是否正确反映理论构想的特性。例如，一项数学能力测试是否真正能够测试应聘者的数学能力，是否对理论概念中包含的所有项目（如计算速度、数理关系等）都进行了测量。
一般而言，确定一个测试的构想效度，首先，要建立理论框架，以解释应聘者在测试上的表现；其次，依据理论框架，推演出各种有关测试成绩的假设；最后，以逻辑和实证的方法来验证假设，根据累积的材料决定这种理论是否能恰当地解释现有材料，如果不能作出恰当解释，则应该修正。
3.评估预测效度
试图在聘用之前的测试分数与聘用之后的实际工作绩效之间建立一种经验联系。对那些被聘用的人，在将来的一个比较长的时期内需要仔细地收集他们的工作表现资料，同时将这些表现与他们在新的测验中的成绩进行比较，如果发现在工作表现和成绩之间具有很大的相关性，则说明可以使用这种测试。
4.评估同时效度
同时效度即是对已经处在工作岗位上的在职者进行测试，然后再考察所得到的测试分数与这些被测者在目前岗位上的工作绩效衡量结果之间的相关关系。
要保证测试的高效度，应注意以下方面：
增加测试时间和试题数量；
提高题目质量；
创造良好的测试环境。
职业经理人应综合评估甄选聘用的效用，尽量减少效度的影响因素。
操作要点
进行甄选聘用效度评估的内容有：
评估内容效度
评估构想效度
评估预测效度
评估同时效度